,

Statslige udflytninger

START MED AT FLYTTE DIG SELV

Statslige flytninger - Distanceledelse

 

”Danmark i Balance II” er udmeldt af regeringen den 17. januar 2018, og dermed er endnu et stort forandringsprojekt sat i gang. Mange organisationer ændres nu radikalt: Fra at være fysisk på samme adresse, bliver I måske fremover spredt på flere matrikler, og dermed er I en såkaldt ’distribueret organisation’.

Erfaringerne fra første runde er mange, og en del ar samlet op i Rambølls rapport udarbejdet for IDA, Dansk Magisterforening og DJØF. I Pitstop Management har vi samlet interviews fra ti statslige organisationer i en rapport, vi tilbyder enhver interesseret.

Fra vores rapport vil jeg gerne folde to væsentlige temaer ud:

  • Lederrollen ændres markant
  • De Sociale relationer bliver tyndere

 

  • #Udflytning: Lederrollen ændres markant

Når en statslig organisation bliver flyttet, og fordelt på flere fysiske adresser, betyder det at mange medarbejdere og mellemledere vil få en chef, der befinder sig på afstand. Dette vilkår betyder også, at lederrollen ændres, og at mange ledere må flytte sit fokus fra faglighed og opgaveløsning til at have fokus på

  • At skabe tillid mellem sig selv og medarbejderne
  • At skabe relationer og fællesskab om kerneopgaven på tværs af arbejdsstederne
  • At skabe klare gennemsigtige strukturer for ansvarsområder og kommunikationen mellem arbejdsstederne

Flyt dig selv først

Som en leder i en statslig organisation er du sikkert lige nu en del af en enorm forandringsproces, som du kun kan lykkes med, hvis du starter indefra. Det betyder: start med dig selv. Som vi bliver instrueret under flyvninger, så tag først masken på selv, og derefter giver du andre en maske. I din lederrolle betyder metaforen oversat, at du må finde din kerneopgave som leder – den er den du skal skabe værdi på overfor medarbejderne. Det gælder medarbejdere, der forbliver centralt, dem der skal flytte, de nye I må rekruttere på de nye adresser, og dem der ønsker at fratræde. Alle er i en forandringsproces, og har behov for støtte gennem nærvær, samtaler og ikke mindst gennem ledelse, hvor du som leder sætter kurs og sikrer engagement således at I får et tæt samarbejde trods afstandene.

Du må derfor ’inde fra og ud’ arbejde med din egen forandringsevne, og du må begynde med at være den forandring, som du skal have dine medarbejdere med på.

Distanceledelse er ledelse til selvledelse

Som helt eller delvis virtuel leder i en statslig organisation må have opmærksomhed og indsatser rettet mod flere interessenter samtidig. Typisk har ledere medarbejdere på samme adresse, som man selv er og samtidig et antal (ofte færre) på andre arbejdssteder. Lederrollen og dine indsatser, må du derfor i mange sammenhænge være indstillet på at dele med din kolleger på andre adresser, og det stiller krav om klare rammer og om et ledelsesgrundlag som I hver især kan forbinde jer til.

I den nævnte rapport fra Rambølls fremhæves det, at lokal og central ledelse i en udflyttet organisation skal være koordineret for at man kan holde kurser for organisationen. Billedlig talt skal ledelse foregå kompasset rundt:

Ledelse indad er ledelse af dig selv. Denne retning har fokus på, hvordan du balancerer dine personlige værdier og forståelser af, hvad god ledelse er i forhold til din daglige adfærd og dine prioriteringer. Tager du ansvar for hele din organisation på en sådan måde, at du både i nærhed og på distancen opleves at være oprigtig, tydelig og i balance? Prioriterer du tid til refleksion og sparring, således at du kan udvikle og kvalificere din ledelsesmæssige faglighed og/eller samarbejdskompetencer til at styrke sammenhængskraften på tværs af arbejdssteder?

Ledelse opad er at informere og påvirke din chef. Det er de situationer, hvor også du som leder samtidig også er din chefs medarbejder. Den leder, du har på distancen, har brug for, at du fra din position gøre ledelse mulig. Tilsvarende må hver enkelt af dine distancemedarbejdere bistå dig som leder med informationer og fortolkninger af sine vilkår og udfordringer. Når man leder opad, bygger man bro. Og jo bedre brobygger du er, jo mere sammenhængskraft, kan du skabe.

Ledelse til siden er at samarbejde med og påvirke kolleger positivt til, at i når jeres mål. Som distanceleder er du meget afhængig af, at der på det enkelte arbejdssted er et lokalt lederskab, som du må kunne fungere sammen med. Du har brug for ambassadører på institutioner og afdelinger, som I skal fungere sammen med. En god ambassadør er din fortrolige. En, der forstår den mission og strategi du er ansvarlig for at rulle ud over for borgerne og det omgivende samfund.

Ledelse nedad er den direkte ledelse over for dine medarbejdere. Samtidig er det den enkelte distancemedarbejders borgervendte kommunikation med den syge, den gamle, eleven eller virksomhedsejeren – borgere der på vidt forskellige felter ønsker/kræver at få netop deres behov opfyldt. I ledelse nedad må lederen tale med sine distancemedarbejdere om, hvad disse har behov for at blive informeret om fra deres lokation, for at de kan udøve en relevant ledelse. De selvledende medarbejder må fra distancen gøre din ledelse mulig – de skal opfordres til at lede opad.

Læs også dette indlæg: https://pitstopmanagement.com/bloggen/7-guidelines-til-lederudvikling/

  • #udflytning – de Sociale relationer bliver tyndere

At skabe sammenhængskraft, der styrker den virtuelle organisations effektivitet og kvalitet nødvendiggør, at du kan skabe tillid. Udfordringen kan være, at I har så lidt face-2-face tid i jeres virtuelle team eller projektgruppe, at relationerne bliver tynde. Skrøbelige relationer påvirkes let gennem for eksempel mailkorrespondance, da den enkeltes rum til fortolkning bliver stort.

Så meget du kan, må du bruge tid på den sociale opmærksomhed i jeres virtuelle arbejdsrum. Det vil sige, at du skal imitere den opmærksomhed, som du naturligt viser andre i det fysiske arbejdsmiljø, der hvor du dagligt opholder dig. I det fysiske miljø nikker vi, har øjenkontakt, smiler, siger ‘hej’ utallige gange i løbet af en dag. Alene vores tilstedeværelse påvirker relations dannelsen og dermed tillidsniveauet.

Det er dén opmærksomhed – kaldet passiv-facetime – du må imitere gennem de kanaler, I anvender i det virtuelle samarbejde. Helt grundlæggende: Henvend dig til dine kolleger og medarbejdere, også selvom der IKKE er en opgavemæssig grund til det.

Alt den uformelle kommunikation, vi har mellem kolleger i løbet af en arbejdsdag, bliver minimeret mellem virtuelle kolleger – vi kontakter hinanden, når der er behov for det for at løse en opgave. Derved opstår der ofte en ’os-og-dem’ kultur. Det påvirker direkte dine medarbejderes oplevelse af at være inkluderet – hvor betydningsfuld er jeg for samarbejde og de resultater, vi skal skabe?

At formalisere den uformelle kommunikation er i lyset af dette en klar anbefaling. Indtil en ny bevidsthed er groet frem hos jer alle, og at I har ændret adfærd og på ligeværdige måder kommunikerer mellem uanset fysisk tilstedeværelse eller ej – da er klar strukturer med fælles aftaler om hvilke medier I kommunikerer på om hvad og hvornår, en rigtig vej til bedre sammenhængskraft i jeres styrelse eller institution.

Læs også dette indlæg: https://pitstopmanagement.com/bloggen/det-fysiske-moede-kan-ikke-erstattes/

,

Det fysiske møde kan aldrig erstattes

 

At lede og samarbejde over distancen betyder, at jeres daglige kommunikation foregår via IT. Med de mange teknologier, vi i dag har til rådighed, kan det virtuelle samarbejde fungere fint alene ved kommunikation over distancer. Der er dog endnu kommer den kanal eller platform, der kan erstatte det fysiske møde. Derfor vil det ofte tilføre en helt særlig værdi, at du samler dit virtuelle team.

Typisk gør det en markant forskel ved opstart af nye projekter, ved implementering af ny strategi og mind-set for fremtidens aktiviteter på lokationerne. Ligeledes vil fysiske samlinger være afgørende når I skal afklare uenigheder eller afklare hinandens forskelligheder og få disse smeltet sammen til en fælles mission på tværs af arbejdsstederne.

Godt at se dig!

Inden for psykologien dækker begrebet arousal over en tilstand af årvågenhed, modtagelighed over for sanseindtryk og mental parathed. Arousal opstår i det samvær, vi oplever, når vi samles med andre. Vi mærker en opstemthed, der kan give os energi og afføde en øget arbejdsindsats.

I forskning inden for arbejdsmotivation fremgår det således, at vores motivation til at præstere er større, når vi føler os anerkendt som en del af et socialt fællesskab, end når vi ikke føler os som en del af fællesskabet[i]. Arousal indgår som en del af social presence-teorien, der handler om, at jo mere social tilstedeværelse, vi har i en kommunikation, des bedre opbygger vi relationer og forståelse for hinanden.

En række eksperimenter har desuden vist, at vi præsterer bedre, når der er andre til stede, end når vi skal præstere alene. Fænomenet betegnes social facilitering. Når vi er på afstand af andre, mister vi den sociale facilitering. Vi animeres ikke på samme måde og risikerer derfor at præstere dårligere[ii].

 

Ledelse af virtuelle teams

Når du er leder af et virtuelt team, er det derfor vigtigt for teamets sociale liv og deres præstationer, at du bringer deltagerne sammen både fysisk og virtuelt. Ligeledes er det vigtigt, at de enkelte medlemmer præsenterer deres arbejde for hinanden og at I finder ind til, hvordan I er gensidigt afhængige af hinanden. De fysiske samlinger må være forberedte og tage afsæt i jeres fælles mission og de konkrete opgaver, de enkelte teammedlemmer har. Herudover må du sikre rigelig tid og plads til socialt samvær. De sociale relationer vil være afgørende for, i hvor høj grad teamet efterfølgende spiller sammen og bruger hinanden.

Virtuelle teams må udgøre et fællesskab

At have et tilhørsforhold er et grundlæggende behov for os mennesker. At opbygge tilhørsforhold mellem mennesker, som på kortere eller længere afstande skal samarbejde, kan i høj grad være udfordrende. Sense of belonging betegner det forhold, at vi både socialt og arbejdsmæssigt ønsker at være accepterede som en del af et fællesskab samt at bidrage med vores kompetencer til skabelsen af noget mere og større end det, vi selv står for. Når andre oplever og anerkender os som naturlige deltagere i et fællesskab, er grundlaget for et tilhørsforhold skabt. Dette kan være dine ledetråde til at forme et team, der fungerer professionelt og socialt over afstande.

 

Vi har alle forudindtagede formodninger om, hvad situationer og andre mennesker rummer. Vores sprog – og den måde, vi i øvrigt udtrykker os på – påvirker stærkt, hvordan samarbejder rent faktisk bliver. For at få et virtuelt samarbejde til at foregå på et fælles defineret grundlag må du derfor opbygge dit virtuelle team gennem samtaler, hvor jeres fælles fundament kan formuleres. Begrebet common ground betegner det fælles fundament for en gruppes samarbejde og kommunikation[iii]. Dette dækker mere end blot en fælles forståelse af opgaven, vores roller og ansvarsområder. Common ground indebærer også, hvordan vi skal interagere, hvornår og på hvilke medier. Et fælles forståelsesgrundlag gælder både fortolkning af vision, mål og opgaver og forståelsen af hinanden og fortolkningen af hinandens styrker og forskelligheder. Når common ground får en særlig betydning for dig og dit virtuelle team, er det netop, fordi I har distancen mellem jer som et vilkår. Den rette anvendelse af IT kan kompensere noget for den virtuelle distance, men aldrig helt.

 

7 spørgsmål til virtuelle teams

Det fællesskab, I skal etablere på jeres IT-platforme, skal styrke teammedlemmernes fælles identitet. Det er derfor nyttigt, at I får aftalt nogle spilleregler for jeres færdsel og kommunikation på nettet[iv].

Til dette formål kan I finde inspiration i følgende spørgsmål:

  1. Hvor tit skal den enkelte være aktiv på jeres platform?
  2. Hvordan og hvor meget skal man skrive om, hvad man laver?
  3. Hvordan afsluttes diskussioner i en tråd?
  4. Hvordan bruger I billeder, links, videoer, emojis, fagord, slang?
  5. Hvornår bliver noget spam?
  6. Hvordan bliver det sjovt og pirrer besøgsfrekvens og anvendelse uden at blive stødende?
  7. Hvordan sikrer I, at alle prioriterer jeres teamsite?

 

Kilder:

[i] Christensen, P.H. (2015) Distance i arbejdslivet. Samfundslitteratur.

[ii] Baumeister og Leary (1995) i Christensen (2015) Distance i arbejdslivet. Samfundslitteratur.

[iii] Bollerup-Jensen, T. (2013) Kommunikation på distance. Erhvervspsykologi, 2.

[iv] Stick, H. (2011) Virtuelle team. Gyldendal Business.

 

, ,

Videndeling – Kunsten at lede i kor

Orkester - lede i kor

Måske har du selv oplevet, at det er på fisketuren, under bruseren, på løbeturen eller når du drikker kaffe med kolleger fra andre virksomheder, at du får de bedste idéer?

Som produktionsfaktor og leverance, er viden afgørende for jeres effektivitet og udvikling. Som leder, projektleder eller specialist i en virtuel organisation, er viden og videndeling et vigtigt omdrejningspunkt for mange af dine personlige indsatser: Du må bygge broer mellem arbejdssteder og skabe relationer og opgave-fællesskaber, hvor viden og erfaringsudveksling er naturlige elementer.

Fælles “fodslaw”

Hvis du er i en virksomhed, hvor I er et større antal ledere, projektledere og specialister, så må I prioritere styrkelse af det tværgående netværk og samarbejde mellem jer. I må skabe fælles fodslaw på både at være tydelige om jeres individuelle ansvarsområder (siloer) og vise åbenhed og engagement for helheden. I kompleksiteten mellem det lokale samplacerede arbejdsmiljø og det tværgående distribuerede samarbejde, må du og dine lederkolleger lede i kor. I må finde melodien, som identificerer jeres fælles mission, og I må identificere, hvordan I som ledere bidrager aktivt til at realisere jeres virksomheds vision gennem koordineret ledelsessamarbejde.

Kunsten at lede på tværs (Jørgensen, 2010) er et korværk, og det kræver, at jeres fælles værdier og overbevisninger konstant danner grundlaget for jeres kurs, lederskab og følgeskab. Videndeling er både målet og midlet, når det handler om at samle en distribueret organisation om en fælles melodi. Om nødvendigt må I gennemføre en kultivering for at videndeling reelt får fokus, så den vil kunne ske på tværs af lokationer og i virtuelle samarbejder.

What’s in it for me?

Din fornemste opgave som leder er at sikre et miljø, hvor de ansatte ser fidusen med videndelingen. Et åbent og tillidsfuldt miljø, hvor det at eksperimentere og lave fejl anerkendes som et sundhedstegn, er den rette vej. I det usunde miljø kobles videndeling med angst for at vise svaghed, tvivl og manglende kompetence. Modsat skal det også være attraktivt at afgive sin viden, og dette kan måske være det sværeste i vore aktuelle arbejdskulturer, hvor kortvarige samarbejder og hyppig udskiftning af arbejdskraft sammen med krav til hurtige leverancer, ofte er vilkår.

Din viden er det, der sætter dig i stand til at handle – som leder, ingeniør eller pædagog. Dine kompetencer afgør, om du kan, det du skal. Handler du på en sådan måde, at den indsats du yder i jobbet, skaber de resultater, der forventes af dig – så har du de fornødne kompetencer.

Er din viden simpel, kompleks eller tavs?

Christensen (2004) omtaler værdifuld viden som: ”Viden om, hvem der ved hvad, viden om, hvad der forventes af mig, praktisk viden, viden om regler for mit arbejde, erfaringer og metoder, viden om ændringer i forretningsgange”. Altså rammerne for, hvad viden er, består af nogle basale spørgsmål. Det kunne være spørgsmål, en nytiltrådt kollega stiller, for at kunne begynde på arbejdet.

Elisabeth Plum (2013) taler om simpel og kompleks videnSimpel viden er enkel og består af den udtalte og synlige viden, der kan defineres. Alt det, der i traditionelle knowledge management-systemer kan kodes, lagres og efterfølgende søges på, er simpel viden. Den er til at formulere, dele og modtage. ”Vores filer ligger på e-drevet under Finance” eller ”Projektmodellen består af fire faser, hver indeholdende 5 processer”.

”Kompleks viden er tvetydig, uudtalt, situationsafhængig og ofte en skjult del af den pågældende kultur. Den kan ikke ses af andre, og den er afhængig af konteksten” (Plum, 2013: 33).

Den komplekse viden er således, modsat den simple, en tavs viden. Du ved mere, end du kan udtrykke, og du ved ikke, hvad du ikke ved. Men samtidig ved du noget om, hvad du ikke ved – som Rumsfeld belærte os om!

Tavs viden er modsætningen til eksplicit viden. Tavs viden er ikke så let at udtrykke – den ligger skjult i den enkelte medarbejder eller i den indarbejdede måde at gøre tingene på. Den tavse viden aktiveres i situationer, hvor du trækker på din erfaring. Her handler du per rutine og sætter din tavse viden i spil. Den tavse viden er sværere udtrykke, den er ikke så let at afgrænse, og derved svær at dele. I et virtuelt samarbejde skal der en stor indsats til, for at give den tavse viden lyd. For hvordan forklarer man erfaring?

Hvad skaber videndelingen?

Videndelingen mellem to af dine medarbejdere på hver sin lokation, kan skabe to slags resultater idet der kan være tale om:

  • At de deler og anvender allerede eksisterende viden (exploit). Viden overføres fra én lokation/medarbejder til en anden lokation/medarbejder
  • At de udforsker eksisterende viden (explore). De deler den viden, de har og det fører til nytænkning og skaber anderledes og bedre måder at gøre tingene på hos begge medarbejdere/på begge lokationer.

Fire perspektiver på virtuel videndeling

En klassiker inden for videndeling er skabt af Nonaka & Takeuchi i midten af 1990’erne (Nonaka & Takeuchi 1995). Det er den såkaldte SECI model, der er gengivet i figuren nedenfor, og som viser, at viden kan konverteres til organisatorisk læring gennem fire forskellige former.

SECI modellen

SECI modellen for videndeling (Nonaka & Takeuchi,1995)
  • Socialisering: Her sker transformationen fra tavs til eksplicit viden. Den erfarne projektleder, som ikke er bevidst om hans viden, går sammen med den nye kollega -observatøren. Når den erfarne, udarbejder en arkitekturskitse og præsenterer for kunden, skaber det indsigt og læring hos observatøren. Observatøren følger og bidrager undervejs, hvor det er relevant. Den erfarnes tavse viden overføres via praksis og bliver til observatørens tavse viden. Socialisering kan forekomme ved at have web-kameraet tændt, hyppige virtuelle kontakter eller at prioritere samskabelse ved fælles og synkront arbejde i dokumenter. Eksempelvis ved at dele skærm eller at arbejde i Google Docs. Dette stiller særlige krav og vil tage tid – men det er investeringen værd.
  • Eksternalisering: Her bliver tavs viden artikuleret og beskrevet. Dette kan ske i procesbeskrivelser eller konceptualisering, som på baggrund af tavs viden, udarbejdes i en best-practise-beskrivelse. Denne gøres tilgængelig for et fællesskabet. Videnskabelsen bliver beskrevet og gjort tilgængelig gennem teknologier. Det kan være fra eksemplet ovenfor, hvor den viden, observatøren fik, dokumenteres og en procesbeskrivelse bliver formuleret til brug for andre.
  • Kombination: Her gøres viden eksplicit gennem interaktion. Det kan ske ved, at I udveksler dokumenter, holder video- og telefonmøder, deler work-spaces, deler skærm etc. Det kan være gennem formel uddannelse og træning ved fælles online kurser eller webinarer og gennem individuelle refleksioner og opgaveløsninger på den enkelte lokation.
  • Internalisering: Her lagres den viden, der er delt, udtrykt og trænet i den enkeltes kompetencer. Den konverteres, over tid, til tavs viden. Viden og erfaring indlejres i individet og i kollektivet. Der er oparbejdet en rutine med specifikke processer og anvendelse af viden, der udtrykkes: ’Det er bare sådan vi gør. Det tænker jeg ikke nærmere over….’ Er dette udsagnet fra den nyeste kollega i dit virtuelle team, så er den nye viden godt indarbejdet og videndelingen er lykkes.

Fem spørgsmål du og dit virtuelle team må diskutere:

  1. Hvilken forretningsværdi eller værdi for kerneydelserne, skal det skabe for os?
  2. Hvilke investeringer må vi gøre for at lykkes med videndeling på tværs af arbejdssteder?
  3. Hvordan og hvornår skal vi dele viden?
  4. Hvem skal dele viden og hvad vil det skabe?
  5. Hvilken viden skal vi dele for at løse opgave XX eller nå mål YY?

Nysgerrig på mere?

Deltag i vores næste fyraftensmøde d. 8. juni 2017, med temaet videndeling. Her får vi besøg af Michael Krogh fra NNIT som blandt andet fortæller om arbejdet med vidensbehov, relationer og onboarding i en global og virtuel kontekst. Tilmeld dig her. 

Kilder:

Christensen, P. H. (2004) Vidensdeling – perspektiver, problemer og praksis, Handelshøjskolens Forlag

Jørgensen, O. (2010). Kunsten at lede på tværs, http://www.lederweb.dk/strategi/innovation/artikel/85600/kunsten-at-lede-pa-tvars (Senest hentet 20.02.2017)

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press

Plum, E. (2013). Samarbejde globalt og globalt – forskelle er vitale, Gyldendal Business

, ,

Sådan kan du spare og tjene mere – diversitet i virtuelle teams

Virksomheder med høj grad af diversitet og mangfoldig ledelse tjener i gennemsnit 12,6 procentpoint mere end virksomheder med lav grad af mangfoldig ledelse. Samtidig tjener de mest mangfoldige virksomheder i gennemsnit 5,7 procentpoint mere end deres konkurrenter.

Dette var blandt konklusionerne da ISS og Proacteur[1] stillede skarpt på mangfoldighed i danske virksomheders ledelse og ledelsesammensætning, baseret på data indsamlet af PwC. Undersøgelsen rangordnede danske virksomheder efter hvor mangfoldige deres ledelse var, baseret; køn, etnicitet, aldersspredning og anciennitet.

To af undersøgelsens væsentligste konklusioner er:

  • Høj grad af mangfoldighed i ledelsen, skaber markant højere bundlinje.
  • Mangfoldighed kan anvendes som et middel til at opnå forretningsmæssige mål.

Også undersøgelser fra McKinsey&Company[2] peger på, at de virksomheder med den højeste diversitet opnår højere indtjening.

Diversitet og forskelle er vitalt

Teamwork, diversitetDer er flere kriterier for mangfoldighed end de, der refereres til i undersøgelsen. I særdeleshed vil jeg fremhæve, at medlemmer i virtuelle teams og projektgrupper repræsenterer forskelligheder, der kan udnyttes på en unik måde. Ved at have forskellige arbejdssteder i forskellige kulturer, sprog- og tidszoner og med forskellige fagligheder og erfaringer, er der store potentialer i det virtuelle team.

Det kan du udnytte ved at udvikle kulturen i jeres team til netop at understøtte jeres aktive anvendelse af hinandens forskelligheder. Og vel at mærke så I opnår et stærkt fællesskab.

Forskelligheder udvikler en team kultur. Og ved at arbejde med kulturen, kan du flytte din projektgruppe eller dit lederteam til et højere præstationsniveau. Med de sædvanlige styringsværktøjer OG en målrettet udvikling af jeres team kulturer opnår I:

  • At spare rejse – og opholdsomkostninger til fysiske møder = I har mindre behov for at mødes når samarbejdet fungerer på en fælles forståelse
  • At være bedre koordinerede da deltagerne er åbne om problemer og forandringer, der skal tackles = I rammer milepæle og deadlines mere præcist
  • At blive mere opsøgende og trækker mere på hinandens viden = I leverer den rette kvalitet
  • At jeres team kultur baseres på et tillidsniveau, og understøttet opfindsomhed undervejs = I opleves som nytænkende

Når I skal samarbejde hver for sig

Når I som team skal løse opgaver sammen, fra forskellige fysiske arbejdssteder, opstår der let udfordringer ved netop at udnytte dét at være et team, og derved få det optimale udbytte. Kompleksiteten ved at arbejde virtuelt i et team – om det er helt eller delvist – vil variere afhængig af om I arbejder:

  • På forskellige tider på samme sted
  • På samme tid på forskellige steder
  • På forskellige steder på forskellige tider

Det stiller særlige krav til jeres anvendelse af IKT (Informations- og kommunikationsteknologi).

Common ground

Effekten af at arbejde med teamkultur er, foruden det ovennævnte, at I får sat nogle vigtige samtaler og møder ind i jeres planlægning. Med høj bevidsthed om jeres teamkultur, lægger I stenene til det virtuelle teams fælles fundament. Begrebet common ground betegner gruppemedlemmers behov for at skabe det fællesskab som samarbejde og kommunikation fungerer bedst i.

Netværk

Dette dækker mere end forståelse af opgaven, vores roller og ansvarsområder. Common ground er også, hvordan vi skal interagere, hvornår og på hvilke medier, idet at det virtuelle teams succes er fuldstændig betinget af relationen imellem teamets medlemmer. Et fælles forståelsesgrundlag gælder både fortolkning af vision, mål og opgaver OG forståelsen for hinanden og fortolkningen af hinandens styrker og forskelligheder.

Når common ground får en særlig betydning for dig og dit virtuelle team er det netop fordi I har distancen mellem jer som et vilkår. Den virtuelle distancen kan med den rette anvendelse af IKT kompensere for, men vil aldrig være det samme som at mødes face-to-face. Hvis du og teamet kun samles fysisk ved kick-off møder og enkelte review-møder, vil den operationelle distance og risikoen for løbende mangel på samhørighedsfølelse kunne etablere et skrøbelig fundament for jeres samarbejde[3].

 Sense of belonging

At føle et tilhørsforhold er et grundlæggende behov for alle mennesker. At opbygge tilhørsforhold mellem mennesker, der på kortere eller længere afstande skal samarbejde, kan i høj grad være udfordrende. Sense of belonging betegner det forhold, at vi ønsker både socialt og arbejdsmæssigt at være accepterede som en del af et fællesskab. Og det at bidrage med vores kompetencer til skabelsen af noget mere og større, end det vi selv står for. Når andre oplever og anerkender os som naturlige deltagere i et fællesskab, er grundlaget for tilhørsforholdet skabt.

Hvis du som projektleder har en deltager fra jeres afdeling i Odense, så vil hun naturligt føle sig som en del af fællesskabet på adressen i Odense. Den daglige omgang og den sociale snak skaber tillid og fælles forståelse. Og det giver følelsen af at være med i fællesskabet. Hvis du som leder er placeret i Ålborg skal din Odense-medarbejder også føle et fællesskab over for de virtuelle kolleger. Så vil hun orienterer sig fagligt og relationelt til det team, hun teknologisk er forbundet med. Ligeledes må hun naturligt opleve sig som en del af det fysiske miljø hun er placeret i.

Tillidsfulde OG robuste fællesskaber

Et teams kultur skabes af sprog, mindset, fælles regler og følelsen af at høre til og modtage anerkendelse fra andre. Dette kan skabe et virtuelt fællesskab der er karakteriseret ved at være godt sammentømret, tillidsfuld og produktivt. Samtidig er det også de grundlæggende behov, der er i udfordret i et distancesamarbejde. For det virtuelle team er sammenhængskraften som er  baseret på opgaveforståelse, faglig og personlig anerkendelse, helt afgørende for succes.

social-media-1635581_960_720

Teamets robusthed dækker over, at det er trygt at være medlem af den gruppe, man ikke deler adresse med. Denne tryghed kommer blandt andet af, at du som teamets leder, bringer det op, som er svært og bekymrende at tale om. Hvis ikke der skabes rum til at tale om problemer, bekymringer og uro, så finder distancemedarbejderne alternativer i form af egne arbejdssteder og medier til at få afløb for deres frustrationer.

TeamWaste eller TeamWork?

Udvikling af et teams kultur er nødvendig, når gruppen skal komme med løsninger på komplekse problemstilling. Ofte sætter vi et antal dygtige mennesker med de rigtige kompetencer sammen i et team. Herefter håber vi på, at når de “rigtige” er samlet, så må teamet kunne tackle kompleksiteten og levere flotte resultater. Sådan går det desværre langt fra altid. Det afhænger af den teamkultur medlemmerne skaber i deres samarbejde. Hvordan ser det ud i dit team lige nu? Hæmmer kulturen jeres præstationer? Eller er den en løftestang for optimale resultater?

Team Culture™ er et enkelt redskab, du bruger til at styrke din teamledelse og få dit team til at skabe endnu bedre resultater, videndeling og arbejdsglæde. Den unikke Team Culture™ test bygger på relevante teorier og solid viden fra mange typer af teams – og er gennemtestet af en række anerkendte virksomheder. Findes både på dansk og engelsk.
Er dit team også klar til at skifte til et højere gear? Alle slags teams har udbytte af testen – små og store, ad hoc og faste – og interne og tværgående teams.

Referencer:

[1] http://www.dk.issworld.com/presse/news/2016/01/13/mangfoldighed-giver-hoejere-indtjening

[2] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters

[3] Thea Bollerup-Jensen: Kommunikation på distance, Erhvervspsykologi, nr. 2, 2013

, ,

At få det hele lidt på afstand – 5 fordele ved at lede på distancen

Kikkert

Ledelse på afstand

Vi taler ofte om at det kan være godt at få ’tingene lidt på afstand’. Med ledelse på afstand kan der skabes nye potentialer og arbejdsmetoder, der styrker kollegaer og projekter. Det kan være, at vi har været så fordybet i en opgave, at vi ikke længere kan se klart på den. Det kan være, at vi har arbejdet så længe og så tæt sammen med nære kolleger, at vi har svært ved at se vores egne mønstre, overbevisninger, styrker og faldgruber.

Det er i denne situation, at det kan være godt med lidt afstand. Det giver et bedre overblik og det giver et klarere syn – vi får set på opgaven ’med friske øje’.

Vi er helt enkelt inde i kernen af, hvad der kan være af fordele ved at lede på afstand. Ofte oplever medarbejdere, projektledere og daglige ledere, at det er problemerne ved distancen, der er tydeligst. Men der er klare potentialer, I kan forløse i det virtuelle samarbejde.

Her kommer fem potentielle styrker ved ledelse på afstand:

#1 Ledelse på afstand kan skabe ’passende afstand’ og styrke målfokus

I socialpsykologien arbejder man med et begreb – construal level theory. Den omhandler vores psykologiske distance til hinanden og til vores opgaver. Påstanden er i denne teori, at når vi har afstand til noget, så ser vi mere nøgternt, objektivt og målrettet på opgaven. Vi ser mindre følelsesmæssigt og subjektivt på, hvad der foregår og hvordan man har det i organisationen, som vi er en del af. Netop som distanceleder kan du profitere af at have afstand til de arbejdssteder, hvor du har medarbejdere. Og det kan hjælpe dig til, at du mere klart kan møde medarbejderne både med anerkendelse og udfordrende spørgsmål, der kan skabe værdi for dem.

#2 Distanceledelse kan holde grupper agile

Mange arbejdsgrupper bliver lukkede om sig selv, deres vaner og mønstre. Grupper kan udvikle fælles forståelse af at skulle stå sammen mod et ydre pres. De bygger værn mod udefrakommende og derved også nye måder at gøre tingene på. Begrebet groupthink dækker over dette. En af fordelene ved at være distanceleder er, at du langt tydeligere end gruppen, får et billede af, hvor de er mentalt og samarbejdsmæssigt. Du kan bedømme deres manglende evne til at være mentalt parate og åbne for andres påvirkninger og forslag. Og derved kan du styrke denne gruppes evne til løbende at udvikle sig og ikke stivne bag egne barrierer.

#3 Distanceledelse kan styrke afkastet af viden kapitalen

Når du leder på distancen har du et godt overblik over de arbejdssteder, hvor du har projektdeltagere eller medarbejdere, der rapporterer til dig. Du kan sammenligne arbejdsprocesser og leverancer mellem deltagerne og de teams, der indgå i din virtuelle organisation. Og du kan gennem disse sammenligninger se, hvilke videndeling, der er relevant og mellem hvem, denne kan skabe værdi.

Ofte ved vi ikke, hvad vi ved. Og ligeså ofte ved vi heller ikke, hvad vi ikke ved. De indsigter kan du bidrage med overfor dine medarbejdere på distancen. Og ved at arbejde med relationerne og bygge broer, kan du sætte gang i netop den videndeling, der kan styrke jer samlet set.

#4 Distanceledelse kan styrke inklusion af forskelligheder

Når du som distanceleder har medarbejdere på flere arbejdssteder, så har du mange forskelligheder i spil. Hvert arbejdssted er forskelligt fra de øvrige. Der er forskellige vilkår, antal medarbejdere og forskellige relationer til kunder og omgivende samfund. Du har forskelligheder i spil, og I har formentlig et fælles mål og nogle resultater, I skal skabe. At bygge en fællesskabs kultur, med jeres forskelligheder, ved vi ved flere undersøgelser, kan styrke teamets kvalitet og effektivitet. Det kræver af dig som distanceleder, at du arbejder med relationerne i teamet, og at I sammen udvikler kompetencer til at være opsøgende i jeres kommunikation og virtuelle adfærd

#5 Distancesamarbejde kan styrke anerkendelse

At være på afstand kan være godt, fordi den enkelte medarbejder lettere kan holde sig fri fra den hønsegårdsfnidder, der opstår i organisationer. Klitmøller/Lauring[1] når også frem til, at jo mere man arbejder på distancen jo mere positivt ser man kollegers præstationer og adfærd i organisationen. Distancemedarbejderne ser med andre ord sine kolleger mere objektivt, når de er på fysisk afstand af netop den følelsesmæssig involvering. Som distanceleder må du fremme disse perspektiver. Bemærk dog her, at ovenstående ikke betyder, at du som distanceleder ikke skal arbejde med empati og håndtere følelser. Det skal du – i høj grad.

[1] (Inspiration og kilder: Anders Klitmøller fra Sydansk Universitet har sammen med Jakob Lauring fra Århus Universitet gennemført en undersøgelse i danske multinationale organisationer inden for det private erhvervsliv. Deres og artikel hedder ’When distance is good: A construal level perspective on perceptions of inclusive international language use’. Deres pointer er her kædet sammen med: ’Virtuel ledelse og arbejdsmiljø – strejftog gennem faglitteraturen’ af Henrik Holt Larsen Anne-Mette Hjalager og Susie Kjær. En afrapportering fra forskningsprojekt, der er støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden, 2016)

 

, ,

Flip møderne når I skal mødes virtuelt

Den flippede idé til mødeplanlægning

Flipped Classroom er en model, der fik sit afsæt i USA i 2007 baseret på idéer af bl.a. Salman Kahn. Han udfordrede den traditionelle skole, hvor læreren gennemgår et stof for eleverne, som lytter og forventes at lære. Efterfølgende løser eleverne typisk hjemmeopgaver, som læreren håber på, at de er blevet klædt på til at løse i timen. Men da forståelsen ikke automatisk kom igennem lærerens gennemgang, har mange elever kæmpet netop med hjemmearbejdet gennem årene.

Ovenstående kunne være en beskrivelse af mange møder – ikke mindst de virtuelle. Mødeleder gennemgår stof i form af projektstatus, regnskaber, oplæg med slides etc. efterfulgt af eventuelle spørgsmål og kommentarer. Herefter skal deltagerne så være i stand til at handle på det arbejdssted, hvor de har et ansvar. Altså en meget traditionel måde at afholde møder på.

Flipped Classroom – eller flippede møder – er designet således, at stoffet er distribueret på forhånd. Eleverne (eller mødedeltagerne) kan derved læse og stille spørgsmål til stoffet inden mødet og dele deres forståelse og tolkninger. Denne før-fase, gør at der allerede inden mødet er skabt et grundlag for, hvad læreren (mødelederen) reelt skal have på dagsordenen.

Den traditionelle form for mødeafholdelse har rigtig mange paralleller til hvordan virtuelle møder afholdes og dette har inspireret os i Pitstop Management til at opbygge en model for det virtuelle møde.

Flippede virtuelle møder skal bygge communities

I vores model lægger vi op til at du kun anvender distributionsmedier (envejskommunikation) til information og sociale medier (interaktion) til kommunikation.

Du skal være bevidst om at både synkrone og asynkrone medier har både styrker og svagheder. Og dette skal du udnytte i dit valg af medie. Eksempelvis kan asynkrone medier bruges, når vi arbejder i forskellige tidszoner (Jeg sender dig en mail om beder om analyser/vurderinger etc, og i morgen når jeg møder, har du lavet det i din tidszone), eller når der er behov for tid til refleksion, analyse og vurdering af en opgave eller information.

flipped-meeting-model

 

Vores model af flippede møder er beregnet til at du kan designe dine virtuelle møder til at få en større effekt. Der knytter sig en række guidelines til opbygningen, og de vil afhænge af, hvilke formål dine møder har.

Målet med det flippede møde er, at dele den enkelte lokale medarbejders fortolkninger af de informationer, udsendt af dig som leder eller projektleder fra det globale / centrale arbejdssted.

Et tydeligt design af jeres virtuelle kommunikation er vigtigt for at alle kan bidrage før, under og efter møderne. Og møderne er afgørende for, at jeres virtuelle kommunikation sikrer aktiv medvirken, styrkede relationer og et reelt fællesskab for det virtuelle team.

____________________________________________________________________________________________________________

Fakta boks:

Det er 30 år siden at Richard Daft & Robert Lengel introducerede Media Richness teorien. De undersøgte, hvilke medier der kunne vurderes som mest værdiskabende i forhold til at skabe et godt samarbejde, løse problemer og etablere tillidsfulde relationer.

Et medies værdiskabelse byggede Daft & Lengel (1986) på mediets evne og egnethed til:

  • at formidle flest mulige kommunikationstegn (ord, tonefald, visuelle tegn/kropssprog)
  • at formidle hurtig feedback
  • at understøtte den enkelte brugers opfattelse af, hvad der kommunikeres

Kort og godt: Jo mere læring der kan pumpes igennem et medie, des højere Media Richness har det.

 


 Relateret blogindlæg

Læs også vores indlæg om 3 veje til virtuelle møder der virker

 


 

#4 – Distancelederens kerneopgaver

Fire døre ind til ledelse på distancen

5603736771_a5590ded56_o

Enhver distancemedarbejder er en leder

Ingen kan komme igennem en arbejdsdag uden at træffe beslutninger. Bag vores handlen ligger faglig viden, personlige præferencer, erfaringer og relationelt samspil, hvilket derfor gør os selvledende. Vi leder os selv til at prioritere, løse opgaver og samarbejde med andre. Når vi ikke er på samme fysiske arbejdssted, som vores formelle leder, er den selvledelse vi udøver endnu mere i centrum.

Derfor indebærer det at være leder på distancen i høj grad at lede til selvledelse. Dette skal dog ikke forstås som at man er fraværende som leder. Det betyder, at du og hver af dine distancemedarbejdere skal tale om og fastlægge graden af selvledelse. I skal også tale om, hvilke specifikke kompetencer hun skal have for at kunne lede sig selv. Det råderum du giver dine projektdeltagere eller medarbejdere, skal opleves som frihed, tillid og handlemuligheder. Hvis det opleves som at være overladt til sig selv, vil du over tid miste retning, engagement – og det vil ses på jeres resultater!

Distanceledelse er at lede selvledende medarbejdere.

Hvorfor skal jeg ønske mig en leder på distancen?

Hvad er det du ser, som distanceleder, at din kerneopgave er? Hvad får de ud af at have dig med på distancen? Hvad tilfører du den enkelte medarbejder, som vedkommende ikke allerede har på sin lokation?

Det er nogle af lederlivets store spørgsmål. Særligt for medarbejdere andre steder i regionen, landet eller i verden er det afgørende, at du finder svar, og svarene er tættere på end man tror, nemlig blandt de medarbejdere du leder på distancen. Dialog er svaret på dine spørgsmålet, hvorfor det er vigtigt, at tale om den opgave, I sammen skal løse. Få italesat den gensidige afhængighed som I har af hinandens indsatser og resultater. Hvad er jeres ønsker og forventninger til samarbejdet, og hvad drømmer I om at fremtiden skal byde på?

Distanceledelse er at kunne bygge mission, vision og værdier, der motiverer på tværs af tid og sted.

Det er hurtigere at kontrollere end at bygge tillid

En meget afgørende ledelsesopgave i den virtuelle organisation er at skabe tillid. På trods af afstandene mellem jer og på trods af det måske meget begrænsede samvær, må du sikre stærke relationer båret af gensidig tillid.

Det er derfor ikke nok at modtage tal, konsolidere regnskaber, integrere statusplaner og rapporter. ’Management by excel’ duer ikke og må ikke være det, du bygger dit lederskab på. Derimod er det, at have kompetencer og målsætninger, samt at være troværdig, nogle af de vigtigste ingredienser for at opnå dine medarbejderes tillid. Over distancer kommer din tiltrækningskraft for dig som leder af at kunne skabe tillid.

Distanceledelse er at bygge relationer, sikre tillid og opbygge fællesskaber.

De 3 spørgsmål til dig?

  • Hvilke ledelsesmæssige kompetencer tilfører du på distancen?
  • Hvad har du behov for at få fra dem, du leder på distancen?
  • Hvad binder jer sammen og gør afstandene kortere?

Vi har håber du har fundet inspiration og indsigt igennem vores serie af blogs. Vi er altid klar på distancen – enten via mail, telefon eller på LinkedIn, hvor du kan holde dig opdateret på ny viden inden for ledelse og virtuel kommunikation.


 Relaterede blogindlæg

Læs også vores tre andre indlæg i serien “Fire døre ind til ledelse på distance”


#3 – Distancelederens styrker

Fire døre ind til ledelse på distancen

Styrker ved distanceledelse

Du har en bedre udsigt end dem nede i siloen

Uanset hvor dine kollegaer, medarbejdere eller projektdeltagere arbejder, er de en del af noget større. Ingen står mutters alene i en organisation – vi er altid i en gensidig afhængighed til hinanden. Vi er med i en værdikæde og et fællesskab som vi skal løse opgaver og skabe resultater sammen med.

Verden bliver hurtigt meget lille, hvis man kun samarbejder og omgiver sig med mennesker i ens umiddelbare nærhed. Vores verdensbillede bliver indskrænket, og vi risikerer at lukke os om os selv og forfølge vores egne mål frem for fællesskabets. Et klassisk eksempel på hvordan siloer opstår i en organisation.

Som distanceleder har du derfor den styrke, at være den udefrakommende inspirator, der tilfører folk på den enkelte matrikel et større perspektiv og skaber sammenhæng. Din styrke og rolle som distanceleder er derfor, at give nye perspektiver og skabe rum for vidensdeling, og ikke mindst sørge for at I udfordrer hinanden. Du skal bidrage til at opbygge relationer i større sammenhænge og fungere som bindeled mellem teams og medarbejdere på forskellige lokationer. Sammenlagt er det med til at skabe grobund for et effektivt og slagkraftigt samarbejde.

Din styrke er at repræsentere helheden og skabe sammenhænge på tværs af organisationen.

Tager I på arbejde eller tager I arbejdet på?

Når du samarbejder med med kolleger, medarbejdere og projektdeltagere i en virtuel organisation har I mulighed for at arbejde på tværs af tid og sted. Måske har du medarbejdere på skiftehold eller i andre geografiske tidszoner? Måske I arbejder hjemmefra, på farten eller i virtuelle rum, hvor tid og sted mere eller mindre opløses?

Vi behøver ikke ’at tage på arbejde’ på en fysisk adresse. Vi kan ’tage arbejdet på’ – vi har arbejdspladsen med os på mobil, tablets og laptops. Du kan tilknytte mennesker med unikke kompetencer, hvor i verden de måtte opholde sig. Det kan tilføre jeres organisation nye perspektiver og nye kompetencer. Og måske er det jeres vej til at kunne præstere mere, men med færre ressourcer?

Din styrke er, at du kan skabe mobile, fleksible og adrætte teams.

Vigtigt at have mere end én finger på pulsen

Når du er ansvarlig for en virtuel organisation eller når du og dit team er tilstede man forskellige steder samtidigt, så bliver organerne mange. Derfor er det også nødvendigt, at have mere end én finger på pulsen eller rettere, at være opmærksom på, at man skal tage pulsen flere forskellige steder.

Den styrke du skal udnytte her er, at du igennem dine medarbejdere har fingeren på pulsen på deres lokale lokation. Du er derfor hele tiden opdateret, og kender præcis den strategiske retning og de mål, I skal nå. Det giver dog og dit team et potentiale til at sikre, at strategien kan eksekveres i det operationelle. Og det kan sikre netop det lokale engagement, der giver succes med implementeringer.

Din styrke er at strategier forankres og skaber forandring lokalt.

Overvej nu (igen) følgende tre spørgsmål:

  • Hvor ser du, at du har styrker i det virtuelle arbejde?
  • Hvilke kan du udnytte endnu bedre?
  • Hvad er det første skridt du kan tage?

Hjalp bloggen dig nærmere et svar eller må du stadig melde svar skyldig? Måske du kan finde svar i nogle af vores andre blogindlæg eller følge os på LinkedIn, for at holde dig opdateret på moderne ledelse. Og ellers er vi altid klar til at besvare din spørgsmål på distancen – enten via mail eller telefon.

 


 Relaterede blogindlæg

Læs også vores tre andre indlæg i serien “Fire døre ind til ledelse på distance”


#2 – Distancelederens mange udfordringer

Fire døre ind til ledelse på distancen

Udfordringer ved ledelse på distancen

Når du læser dette, ligger der eventuelt en række ulæste e-mails i din indbakke? Du har måske lige haft et videomøde eller en telefonsamtale med en medarbejder på den anden side af Storebælt eller den anden side af jorden? Altså typiske eksempler på hvordan teknologi og virtuel kommunikation præger og er en enorm stor del af vores hverdag.

Netop det virtuelle element i dagligdagen er noget man nemt kan negligere i ens ledelse. Man undlader således, at skelne imellem ledelse af de medarbejdere man deler kontor med og de medarbejdere man leder på distancen. Denne manglende bevidsthed om og opmærksomhed på distancen kan gøre, at du risikerer at miste følingen med dine medarbejdere, som ikke sidder samme sted som dig.

Og mister du først følingen, kan du hurtigt miste engagement, og derved øge risikoen for, at dit team ikke leverer det de skal.

Skal vi spise frokost sammen? … Via Lync?

Når man taler om distanceledelse, arbejder man ofte med begrebet ”distribueret arbejde” hvilket betyder, at man arbejder fra flere forskellige adresser og på afstand af hinanden. Med det følger udfordringen i at opretholde den sociale kontakt og opmærksomhed.

En af udfordringerne ved at arbejde distribueret er at man mister den passive face-time, som er den tid, hvor du og dine medarbejdere registrerer hinanden uden direkte at sidde i en samtale eller et møde. Gennem passiv face-time, eksempelvis i et kontorlandskab, tager man notits af selve aktivitetsniveauet, hvem der er tilstede og hvor længe, hvem der taler med hvem eller hvordan den enkelte ser ud til at have det. Og netop dét har en markant effekt på hvordan vi opfatter hinanden, og derved på, hvor godt vi samarbejder og hænger sammen som teams.

Alle disse indtryk registrerer du ofte ubevidst – men du registrerer dem! På den måde er passiv face-time med til at give dig en føling med at hvordan dine medarbejdere har det. Ved distribueret arbejde bliver samtalen henover frokosten eller ved kaffemaskinen erstattet af virtuel kommunikation i form af e-mails, Lync beskeder og videomøder. Det gør, at man nemt skaber en distance, der ikke blot er geografisk.

Det gør, at man nemt skabe en distance, der strækker sig længere end blot den fysiske afstand, men også skaber en psykisk afstand.

Har du tjek på din kommunikation?

I distanceledelse kan kommunikation være en vanskelig størrelse da der er stor risiko for, at fejlfortolke budskaber når du og dine medarbejdere er i forskellige rammer. Derved kan selv den korte distance blive en stor mundfuld og en hæmsko for et effektivt samarbejde. Derfor kræver det bevidste valg af dig som leder i forhold til, hvilke medier du anvender og til hvilke formål. Overordnet kræver det, at du både arbejder med den opgaverelaterede kommunikation og den sociale opmærksomhed.

I den henseende er det vigtigt at:

  • Der er en fælles forståelse af opgaverne, retning, mening og resultater.
  • Kommunikationen er med til at skabe en ’vi’ og ikke en’dem’ og ’os’ følelse.
  • Der er klar og gensidig forventningsafstemning.
  • Der skabes løbende kommunikation og feedback om succeskriterierne.

Tilsammen er det med til at skabe samhørighed, tillid og tryghed i distancesamarbejdet.

Vi håber du har fundet inspiration i læsningen, og vil opfordre til at følge os på LinkedIn og dele det med dit netværk. I næste uge åbner vi den næste dør i rækken, hvor du kan læse om de styrker, man har som distanceleder.


 Relaterede blogindlæg

Læs også vores tre andre indlæg i serien “Fire døre ind til ledelse på distance”


 

#1 – Hvad er distanceledelse?

Fire døre ind til ledelse på distancen

Hvordan forstår vi distanceledelse?

I Pitstop Management definerer vi distanceledelse ved den fysiske adskillelse af dig som leder og dine medarbejdere. Men der findes også andre former for distancer, såsom: personlighedsmæssige, kulturelle, organisatoriske, faglige, sociale og/eller tidsmæssige.

Distanceledelse opstår, når du og dine medarbejder skal samarbejde, og I opholder jer hver for sig. Eksempelvis på tværs af tidszoner, landegrænser eller etager. For at kommunikere og samarbejde erstattes fysisk samvær af kommunikation via teknologi, hvilket naturligvis skaber visse udfordringer, i forhold til at skabe et slagkraftigt og effektivitet samarbejde.

Hvor opstår distanceledelse?

Distanceledelse udfoldes under en række meget forskellige sammenhænge og vilkår. Her er en række eksempler:

  • Den globale divisionsdirektør, der fra sit kontor i Herning arbejder sammen med syv forskellige salgschefer på kontorer i Manilla, Buenos Aires og Moskva. Sprog, kulturer, religioner, tidszoner er i spil – kompleksiteten er stor.
  • Den nationale leder, der fra et kædekontor i Århus er ansvarlig for 58 detailbutikker, der er fordelt i fem distrikter dækker hele Danmark. Afstandene er kortere, kulturer (nogenlunde) ensartet og sproget ligeså. Markedsforholdene er mere ensartede – distanceledelsen har ikke så komplekse vilkår.
  • Den kommunale leder, der fra et centralt kontor er ansvarlig for en forvaltning. Her er afstanden fra administration til det daglige fysiske og faglige indsatser på skoler, institutioner, plejehjem m.v. blandt de udfordringer, der opstår.

Eksemplerne kan være mange flere, og du har sikkert dine…?

 

 

Hvilke form for ledelse dur på distancen?

 

De medarbejdere der på distancen er en del af dit team, må være selvstartende og selvkørende. Samtidig vil dine medarbejdere, som oftest, være eksperter på sit felt i sit lokalområde – en kompetence du ikke kan opnå på samme niveau, og heller ikke skal have. I stedet skal du stole på, at de gør deres arbejde til UG, og derigennem opbygge en god og tillidsfuld relation til dine medarbejdere.

Derudover er et væsentligt element, ved at lede på distancen, at have en ambassadør på lokationen. En ambassadør, eksempelvis en kontorleder, kan sørge for, at et fælles værdigrundlag bliver efterlevet. Samtidig kan denne person aktivt hjælpe til med, at dine synspunkter og værdier, bliver en del af din selvledende medarbejders beslutningsgrundlag.

Summa summarum: at lede på distancen er at lede til selvledelse.

Uden selvledende medarbejdere, kan du ikke lykkes som distanceleder. Med andre ord skal du lede til selvledelse og lede gennem andre, samt lede ved at opbygge fælles rammer, vilkår og relationer.

Hvor svært kan det være?

Den fysiske afstand mellem mennesker influerer og udfordrer vores forhold til hinanden. Afstanden påvirker vores opfattelse af hinanden og vores evner til at få det bedste ud af hinanden. Den korte version: ude af øje, ude af sind!

Samtidig er der nogle klare styrker og muligheder forbundet ved at være distanceleder. Netop ved at holde dig på afstand, har du og din organisation mulighed for at lade den enkelte udfolde hele sit potentiale. Du skal altså være den tilpassede forstyrrelse, der sikrer den løbende udvikling.

Vi håber du har fundet inspiration i læsningen, og vil opfordre til at dele det med dit netværk. I næste uge åbner vi den næste dør i rækken, hvor du kan læse om distancelederens udfordringer.


 Relaterede blogindlæg

Læs også vores tre andre indlæg i serien “Fire døre ind til ledelse på distance”