Blogindlæg skrevet af Christine Ramskov Löwke

Distanceledelsen er kommet for at blive

Egentlig har fænomenet altid eksisteret i større eller mindre udstrækning, men vigtigheden og anerkendelsen af distanceledelsen er steget i takt med globaliseringen.

Konceptet figurerer i stort set alle lag i organisationer og er limen mellem den gode leder og den gode medarbejder. Men det kræver en god del engagement fra begge parter at kunne praktisere distancesamarbejdet, så relationen forbliver stærk, også i længden.

Fra medarbejderens synspunkt opleves de største udfordringer ved virtuelt samarbejde oftest som følgende:

• Der stilles større krav om et større selvstændigt ansvar for løsning af arbejdsopgaverne
• Der stilles større krav om tillid til lederen og øget beslutningstagen på egen hånd

De største udfordringer ved virtuelt samarbejde fra lederens synspunkt er oftest:

• At skabe teamkultur på tværs af lokationer ift. medarbejdere, der er placeret samme sted som lederen
• At mål, arbejdsopgaver og ansvarsområder er klart definerede
• At have tillid til, at medarbejderne løser deres arbejdsopgaver

Kan du lide kaffe, eller er du mest til te?

Hvordan man implementerer distanceledelsen og distancesamarbejde i sin dagligdag er ofte op til den enkelte leder og medarbejder, men fælles for begge parter er, at et succesfuldt samarbejde på distancen beror på:

• Nære relationer
• Tillid til hinanden
• Interesse for hinanden

For at imødekomme udfordringerne ved det virtuelle samarbejde, er det vigtigt at holde sig den gode relation for øje og blive ved med at pleje den. Jonas Jørgensen, Associate Vice President i NNIT, beskriver den uformelle snak, der skaber relationer som:

’Kaffemaskinesnakken, hvor man mødes og har den uformelle snak. Næste gang vi ringes ved, så kender vi hinanden. Snak om vejret, det gør vi i Danmark. I Kina spørger man, om man har spist. Selv om det er en lille smule kunstigt i starten, så bryder man isen. Man tuner in.’

Man tuner in over kaffen og danner dermed grobund for et tæt samarbejde, hvor medarbejderen får fornemmelsen af lederens oprigtige interesse og omvendt får lederen et indblik i medarbejderen, både som faglig og privat person.

Gennem ild og vand

Et parameter inden for distanceledelse handler, ifølge Jonas Jørgensen, om at lave et sæt fælles spilleregler, som alle forstår. Ledelsesstilen bør være ærlig, konsistent og forudsigelig. Det er så vigtigt i al ledelse og her får man maksimalt udbytte, så ens team føler sig tryg. Hvis man har følelsen af at være ét hold og forstår man spillereglerne, giver det medarbejderne mulighed for at tage flere chancer. Hvis man kender hinanden, vil man gå igennem ild og vand.

På grund af distancen, kan en afdeling let risikere at blive til to hold, men man skal for alt i verden ikke tillade, at det bliver italesat. Der skal være noget, der binder folk sammen, men det er en kontinuerlig udfordring at holde sammen og blive ved med at holde energien, mener Jonas Jørgensen.

For at lykkes med at bevare den nære relation på distancen og dermed en af nerverne i distanceledelsen, kræves der tydelig kommunikation og forståelse for den medarbejder, man lærer at kende. En af måderne at gribe distanceledelse an på er, ifølge Jonas Jørgensen, at udvise ydmyghed:

’Du kommer simpelthen så langt ved at være ydmyg og vise interesse. Hvis du er ydmyg, så er du interesseret i at lære den du sidder overfor at kende. Og hvis du viser den interesse oprigtigt, så får du simpelthen så meget. Jeg tror ikke du kan tillære det. Nogle har det bare, den der interesse, og nogle skal anstrenge sig. Ellers kan de ikke være ledere på distancen.’, (Jonas Jørgensen, NNIT).

Hvis kaffemaskinesnak, nærvær, tillid, interesse og ydmyghed indgår som en del af distancesamarbejdet, så har man opskriften på en stærk relation på tværs af grænser og kulturer, hvor parterne vil være tilbøjelige til at gå gennem ild og vand for hinanden.

For at komme nærmere et svar, har vi talt med Rasmus Planck, direktør for Thiele, der har ansvaret for mere end 300 medarbejdere fordelt over hele landet. Til trods for den fysiske distance imellem ham og hovedparten af hans medarbejdere, er det vigtigt for ham, at det ikke bliver en hindring, at skabe relationer til sine medarbejdere.

Fra vores samtale med Rasmus noterede vi os specielt tre forskellige områder som han gør en dyd ud af at håndhæve i sin ledelsesstil, og som vi fandt interessante i forhold til distanceledelse og virtuel kommunikation:

1. Relationer og to-vejs kommunikation skaber rum for konstruktiv dialog 

For at træffe de rette beslutninger er det vigtigt at have fingeren på pulsen og være opdateret på hvad der sker i hvert hjørne af butikken. I den henseende er feedback fra sine ansatte guld værd for enhver virksomhed. Men hvordan sikrer man en konstruktiv dialog med sine medarbejdere? Ifølge Rasmus Planck, er det de helt banale og mest åbenlyse ting, der er med til at gøre forskellen. Han fremhæver blandt andet, at det er vigtigt at skabe et bånd og en relation til sine medarbejdere, lige meget stilling og funktion.

Ydermere skal man som leder være  en form for videns-center og sparringspartner for sine medarbejdere, i den forstand, at de skal kunne trække på dig som ressource og skal turde at spørge dig om hjælp. En sådan tilgang åbner op for en kultur, hvor der er plads til samspil såvel som modspil.

2. Why? – tilhørsforhold og medejerskab skaber tillid

Rasmus mener, at det er vigtigt, at medarbejdere får indsigt i det han beskriver som ”why”. Med andre ord er det som virksomhed vigtigt at skabe en kultur, hvor medarbejderne har en følelse af, at der ikke er langt til toppen. Det skal ikke være ”dem” og ”os”, men et fællesskab og en fælles forståelse for ’hvorfor’ man gør som man gør. Medarbejderne må ikke have en følelse af at beslutningerne bliver lagt ned over hovedet på dem.

3. ”Hej, hvordan går det?” – skab den rette stemning

Det er de små ting der tæller. Derfor kan noget så simpelt som formuleringer i mails være afgørende for at sætte den rette stemning i den virtuelle kommunikation med sine medarbejdere. Man er derfor nødt til at anerkende, at vi mennesker er nogle skrøbelige og til tider nærtagende væsener. Derfor kan små ting som ”hej”, ”hvordan går det” og ”hav en god dag”, være med til at bløde tingene op, og sætte den rigtige stemning på distancen og i dagligdagen.

Overordnet set syntes man at kunne se et mønster i Rasmus’ ledelsesstil, hvor han ved at skabe relationer til sine medarbejdere forsøger at skabe et tilhørsforhold og medejerskab til virksomheden, og herved opnår tillid hos sine medarbejdere. Effekten heraf? Det er svært at sige helt præcist, men vi kan konstatere at Thiele ligger med en sygefraværsprocent på lidt over tre procent.