, ,

Sådan kan du spare og tjene mere – diversitet i virtuelle teams

Virksomheder med høj grad af diversitet og mangfoldig ledelse tjener i gennemsnit 12,6 procentpoint mere end virksomheder med lav grad af mangfoldig ledelse. Samtidig tjener de mest mangfoldige virksomheder i gennemsnit 5,7 procentpoint mere end deres konkurrenter.

Dette var blandt konklusionerne da ISS og Proacteur[1] stillede skarpt på mangfoldighed i danske virksomheders ledelse og ledelsesammensætning, baseret på data indsamlet af PwC. Undersøgelsen rangordnede danske virksomheder efter hvor mangfoldige deres ledelse var, baseret; køn, etnicitet, aldersspredning og anciennitet.

To af undersøgelsens væsentligste konklusioner er:

  • Høj grad af mangfoldighed i ledelsen, skaber markant højere bundlinje.
  • Mangfoldighed kan anvendes som et middel til at opnå forretningsmæssige mål.

Også undersøgelser fra McKinsey&Company[2] peger på, at de virksomheder med den højeste diversitet opnår højere indtjening.

Diversitet og forskelle er vitalt

Teamwork, diversitetDer er flere kriterier for mangfoldighed end de, der refereres til i undersøgelsen. I særdeleshed vil jeg fremhæve, at medlemmer i virtuelle teams og projektgrupper repræsenterer forskelligheder, der kan udnyttes på en unik måde. Ved at have forskellige arbejdssteder i forskellige kulturer, sprog- og tidszoner og med forskellige fagligheder og erfaringer, er der store potentialer i det virtuelle team.

Det kan du udnytte ved at udvikle kulturen i jeres team til netop at understøtte jeres aktive anvendelse af hinandens forskelligheder. Og vel at mærke så I opnår et stærkt fællesskab.

Forskelligheder udvikler en team kultur. Og ved at arbejde med kulturen, kan du flytte din projektgruppe eller dit lederteam til et højere præstationsniveau. Med de sædvanlige styringsværktøjer OG en målrettet udvikling af jeres team kulturer opnår I:

  • At spare rejse – og opholdsomkostninger til fysiske møder = I har mindre behov for at mødes når samarbejdet fungerer på en fælles forståelse
  • At være bedre koordinerede da deltagerne er åbne om problemer og forandringer, der skal tackles = I rammer milepæle og deadlines mere præcist
  • At blive mere opsøgende og trækker mere på hinandens viden = I leverer den rette kvalitet
  • At jeres team kultur baseres på et tillidsniveau, og understøttet opfindsomhed undervejs = I opleves som nytænkende

Når I skal samarbejde hver for sig

Når I som team skal løse opgaver sammen, fra forskellige fysiske arbejdssteder, opstår der let udfordringer ved netop at udnytte dét at være et team, og derved få det optimale udbytte. Kompleksiteten ved at arbejde virtuelt i et team – om det er helt eller delvist – vil variere afhængig af om I arbejder:

  • På forskellige tider på samme sted
  • På samme tid på forskellige steder
  • På forskellige steder på forskellige tider

Det stiller særlige krav til jeres anvendelse af IKT (Informations- og kommunikationsteknologi).

Common ground

Effekten af at arbejde med teamkultur er, foruden det ovennævnte, at I får sat nogle vigtige samtaler og møder ind i jeres planlægning. Med høj bevidsthed om jeres teamkultur, lægger I stenene til det virtuelle teams fælles fundament. Begrebet common ground betegner gruppemedlemmers behov for at skabe det fællesskab som samarbejde og kommunikation fungerer bedst i.

Netværk

Dette dækker mere end forståelse af opgaven, vores roller og ansvarsområder. Common ground er også, hvordan vi skal interagere, hvornår og på hvilke medier, idet at det virtuelle teams succes er fuldstændig betinget af relationen imellem teamets medlemmer. Et fælles forståelsesgrundlag gælder både fortolkning af vision, mål og opgaver OG forståelsen for hinanden og fortolkningen af hinandens styrker og forskelligheder.

Når common ground får en særlig betydning for dig og dit virtuelle team er det netop fordi I har distancen mellem jer som et vilkår. Den virtuelle distancen kan med den rette anvendelse af IKT kompensere for, men vil aldrig være det samme som at mødes face-to-face. Hvis du og teamet kun samles fysisk ved kick-off møder og enkelte review-møder, vil den operationelle distance og risikoen for løbende mangel på samhørighedsfølelse kunne etablere et skrøbelig fundament for jeres samarbejde[3].

 Sense of belonging

At føle et tilhørsforhold er et grundlæggende behov for alle mennesker. At opbygge tilhørsforhold mellem mennesker, der på kortere eller længere afstande skal samarbejde, kan i høj grad være udfordrende. Sense of belonging betegner det forhold, at vi ønsker både socialt og arbejdsmæssigt at være accepterede som en del af et fællesskab. Og det at bidrage med vores kompetencer til skabelsen af noget mere og større, end det vi selv står for. Når andre oplever og anerkender os som naturlige deltagere i et fællesskab, er grundlaget for tilhørsforholdet skabt.

Hvis du som projektleder har en deltager fra jeres afdeling i Odense, så vil hun naturligt føle sig som en del af fællesskabet på adressen i Odense. Den daglige omgang og den sociale snak skaber tillid og fælles forståelse. Og det giver følelsen af at være med i fællesskabet. Hvis du som leder er placeret i Ålborg skal din Odense-medarbejder også føle et fællesskab over for de virtuelle kolleger. Så vil hun orienterer sig fagligt og relationelt til det team, hun teknologisk er forbundet med. Ligeledes må hun naturligt opleve sig som en del af det fysiske miljø hun er placeret i.

Tillidsfulde OG robuste fællesskaber

Et teams kultur skabes af sprog, mindset, fælles regler og følelsen af at høre til og modtage anerkendelse fra andre. Dette kan skabe et virtuelt fællesskab der er karakteriseret ved at være godt sammentømret, tillidsfuld og produktivt. Samtidig er det også de grundlæggende behov, der er i udfordret i et distancesamarbejde. For det virtuelle team er sammenhængskraften som er  baseret på opgaveforståelse, faglig og personlig anerkendelse, helt afgørende for succes.

social-media-1635581_960_720

Teamets robusthed dækker over, at det er trygt at være medlem af den gruppe, man ikke deler adresse med. Denne tryghed kommer blandt andet af, at du som teamets leder, bringer det op, som er svært og bekymrende at tale om. Hvis ikke der skabes rum til at tale om problemer, bekymringer og uro, så finder distancemedarbejderne alternativer i form af egne arbejdssteder og medier til at få afløb for deres frustrationer.

TeamWaste eller TeamWork?

Udvikling af et teams kultur er nødvendig, når gruppen skal komme med løsninger på komplekse problemstilling. Ofte sætter vi et antal dygtige mennesker med de rigtige kompetencer sammen i et team. Herefter håber vi på, at når de “rigtige” er samlet, så må teamet kunne tackle kompleksiteten og levere flotte resultater. Sådan går det desværre langt fra altid. Det afhænger af den teamkultur medlemmerne skaber i deres samarbejde. Hvordan ser det ud i dit team lige nu? Hæmmer kulturen jeres præstationer? Eller er den en løftestang for optimale resultater?

Team Culture™ er et enkelt redskab, du bruger til at styrke din teamledelse og få dit team til at skabe endnu bedre resultater, videndeling og arbejdsglæde. Den unikke Team Culture™ test bygger på relevante teorier og solid viden fra mange typer af teams – og er gennemtestet af en række anerkendte virksomheder. Findes både på dansk og engelsk.
Er dit team også klar til at skifte til et højere gear? Alle slags teams har udbytte af testen – små og store, ad hoc og faste – og interne og tværgående teams.

Referencer:

[1] http://www.dk.issworld.com/presse/news/2016/01/13/mangfoldighed-giver-hoejere-indtjening

[2] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters

[3] Thea Bollerup-Jensen: Kommunikation på distance, Erhvervspsykologi, nr. 2, 2013

/af
, ,

At få det hele lidt på afstand – 5 fordele ved at lede på distancen

Kikkert

Ledelse på afstand

Vi taler ofte om at det kan være godt at få ’tingene lidt på afstand’. Med ledelse på afstand kan der skabes nye potentialer og arbejdsmetoder, der styrker kollegaer og projekter. Det kan være, at vi har været så fordybet i en opgave, at vi ikke længere kan se klart på den. Det kan være, at vi har arbejdet så længe og så tæt sammen med nære kolleger, at vi har svært ved at se vores egne mønstre, overbevisninger, styrker og faldgruber.

Det er i denne situation, at det kan være godt med lidt afstand. Det giver et bedre overblik og det giver et klarere syn – vi får set på opgaven ’med friske øje’.

Vi er helt enkelt inde i kernen af, hvad der kan være af fordele ved at lede på afstand. Ofte oplever medarbejdere, projektledere og daglige ledere, at det er problemerne ved distancen, der er tydeligst. Men der er klare potentialer, I kan forløse i det virtuelle samarbejde.

Her kommer fem potentielle styrker ved ledelse på afstand:

#1 Ledelse på afstand kan skabe ’passende afstand’ og styrke målfokus

I socialpsykologien arbejder man med et begreb – construal level theory. Den omhandler vores psykologiske distance til hinanden og til vores opgaver. Påstanden er i denne teori, at når vi har afstand til noget, så ser vi mere nøgternt, objektivt og målrettet på opgaven. Vi ser mindre følelsesmæssigt og subjektivt på, hvad der foregår og hvordan man har det i organisationen, som vi er en del af. Netop som distanceleder kan du profitere af at have afstand til de arbejdssteder, hvor du har medarbejdere. Og det kan hjælpe dig til, at du mere klart kan møde medarbejderne både med anerkendelse og udfordrende spørgsmål, der kan skabe værdi for dem.

#2 Distanceledelse kan holde grupper agile

Mange arbejdsgrupper bliver lukkede om sig selv, deres vaner og mønstre. Grupper kan udvikle fælles forståelse af at skulle stå sammen mod et ydre pres. De bygger værn mod udefrakommende og derved også nye måder at gøre tingene på. Begrebet groupthink dækker over dette. En af fordelene ved at være distanceleder er, at du langt tydeligere end gruppen, får et billede af, hvor de er mentalt og samarbejdsmæssigt. Du kan bedømme deres manglende evne til at være mentalt parate og åbne for andres påvirkninger og forslag. Og derved kan du styrke denne gruppes evne til løbende at udvikle sig og ikke stivne bag egne barrierer.

#3 Distanceledelse kan styrke afkastet af viden kapitalen

Når du leder på distancen har du et godt overblik over de arbejdssteder, hvor du har projektdeltagere eller medarbejdere, der rapporterer til dig. Du kan sammenligne arbejdsprocesser og leverancer mellem deltagerne og de teams, der indgå i din virtuelle organisation. Og du kan gennem disse sammenligninger se, hvilke videndeling, der er relevant og mellem hvem, denne kan skabe værdi.

Ofte ved vi ikke, hvad vi ved. Og ligeså ofte ved vi heller ikke, hvad vi ikke ved. De indsigter kan du bidrage med overfor dine medarbejdere på distancen. Og ved at arbejde med relationerne og bygge broer, kan du sætte gang i netop den videndeling, der kan styrke jer samlet set.

#4 Distanceledelse kan styrke inklusion af forskelligheder

Når du som distanceleder har medarbejdere på flere arbejdssteder, så har du mange forskelligheder i spil. Hvert arbejdssted er forskelligt fra de øvrige. Der er forskellige vilkår, antal medarbejdere og forskellige relationer til kunder og omgivende samfund. Du har forskelligheder i spil, og I har formentlig et fælles mål og nogle resultater, I skal skabe. At bygge en fællesskabs kultur, med jeres forskelligheder, ved vi ved flere undersøgelser, kan styrke teamets kvalitet og effektivitet. Det kræver af dig som distanceleder, at du arbejder med relationerne i teamet, og at I sammen udvikler kompetencer til at være opsøgende i jeres kommunikation og virtuelle adfærd

#5 Distancesamarbejde kan styrke anerkendelse

At være på afstand kan være godt, fordi den enkelte medarbejder lettere kan holde sig fri fra den hønsegårdsfnidder, der opstår i organisationer. Klitmøller/Lauring[1] når også frem til, at jo mere man arbejder på distancen jo mere positivt ser man kollegers præstationer og adfærd i organisationen. Distancemedarbejderne ser med andre ord sine kolleger mere objektivt, når de er på fysisk afstand af netop den følelsesmæssig involvering. Som distanceleder må du fremme disse perspektiver. Bemærk dog her, at ovenstående ikke betyder, at du som distanceleder ikke skal arbejde med empati og håndtere følelser. Det skal du – i høj grad.

[1] (Inspiration og kilder: Anders Klitmøller fra Sydansk Universitet har sammen med Jakob Lauring fra Århus Universitet gennemført en undersøgelse i danske multinationale organisationer inden for det private erhvervsliv. Deres og artikel hedder ’When distance is good: A construal level perspective on perceptions of inclusive international language use’. Deres pointer er her kædet sammen med: ’Virtuel ledelse og arbejdsmiljø – strejftog gennem faglitteraturen’ af Henrik Holt Larsen Anne-Mette Hjalager og Susie Kjær. En afrapportering fra forskningsprojekt, der er støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden, 2016)

 

/af
, ,

Flip møderne når I skal mødes virtuelt

Den flippede idé til mødeplanlægning

Flipped Classroom er en model, der fik sit afsæt i USA i 2007 baseret på idéer af bl.a. Salman Kahn. Han udfordrede den traditionelle skole, hvor læreren gennemgår et stof for eleverne, som lytter og forventes at lære. Efterfølgende løser eleverne typisk hjemmeopgaver, som læreren håber på, at de er blevet klædt på til at løse i timen. Men da forståelsen ikke automatisk kom igennem lærerens gennemgang, har mange elever kæmpet netop med hjemmearbejdet gennem årene.

Ovenstående kunne være en beskrivelse af mange møder – ikke mindst de virtuelle. Mødeleder gennemgår stof i form af projektstatus, regnskaber, oplæg med slides etc. efterfulgt af eventuelle spørgsmål og kommentarer. Herefter skal deltagerne så være i stand til at handle på det arbejdssted, hvor de har et ansvar. Altså en meget traditionel måde at afholde møder på.

Flipped Classroom – eller flippede møder – er designet således, at stoffet er distribueret på forhånd. Eleverne (eller mødedeltagerne) kan derved læse og stille spørgsmål til stoffet inden mødet og dele deres forståelse og tolkninger. Denne før-fase, gør at der allerede inden mødet er skabt et grundlag for, hvad læreren (mødelederen) reelt skal have på dagsordenen.

Den traditionelle form for mødeafholdelse har rigtig mange paralleller til hvordan virtuelle møder afholdes og dette har inspireret os i Pitstop Management til at opbygge en model for det virtuelle møde.

Flippede virtuelle møder skal bygge communities

I vores model lægger vi op til at du kun anvender distributionsmedier (envejskommunikation) til information og sociale medier (interaktion) til kommunikation.

Du skal være bevidst om at både synkrone og asynkrone medier har både styrker og svagheder. Og dette skal du udnytte i dit valg af medie. Eksempelvis kan asynkrone medier bruges, når vi arbejder i forskellige tidszoner (Jeg sender dig en mail om beder om analyser/vurderinger etc, og i morgen når jeg møder, har du lavet det i din tidszone), eller når der er behov for tid til refleksion, analyse og vurdering af en opgave eller information.

flipped-meeting-model

 

Vores model af flippede møder er beregnet til at du kan designe dine virtuelle møder til at få en større effekt. Der knytter sig en række guidelines til opbygningen, og de vil afhænge af, hvilke formål dine møder har.

Målet med det flippede møde er, at dele den enkelte lokale medarbejders fortolkninger af de informationer, udsendt af dig som leder eller projektleder fra det globale / centrale arbejdssted.

Et tydeligt design af jeres virtuelle kommunikation er vigtigt for at alle kan bidrage før, under og efter møderne. Og møderne er afgørende for, at jeres virtuelle kommunikation sikrer aktiv medvirken, styrkede relationer og et reelt fællesskab for det virtuelle team.

____________________________________________________________________________________________________________

Fakta boks:

Det er 30 år siden at Richard Daft & Robert Lengel introducerede Media Richness teorien. De undersøgte, hvilke medier der kunne vurderes som mest værdiskabende i forhold til at skabe et godt samarbejde, løse problemer og etablere tillidsfulde relationer.

Et medies værdiskabelse byggede Daft & Lengel (1986) på mediets evne og egnethed til:

  • at formidle flest mulige kommunikationstegn (ord, tonefald, visuelle tegn/kropssprog)
  • at formidle hurtig feedback
  • at understøtte den enkelte brugers opfattelse af, hvad der kommunikeres

Kort og godt: Jo mere læring der kan pumpes igennem et medie, des højere Media Richness har det.

 

 Relateret blogindlæg

Læs også vores indlæg om 3 veje til virtuelle møder der virker

 

 

/af

7 guidelines til lederudvikling

HR chefens nye veje til at styrke den moderne organisation

I dette indlæg får du vores bud på lederudvikling og hvilke ledelses kompetencer den moderne organisation må have fokus på i 2017.

lederudvikling

Ikke mere, men anderledes uddannelse

Det er tid for budget og aktivitetsplaner for 2017 og i HR afdelingerne er der lige nu fuldt fokus på, hvad udviklingsbehovene er, hvor de er og hvordan I sikrer den nødvendige udvikling.

Majoriteten af private og offentlige organisationer arbejder i dag fra flere adresser. Det skyldes sammenlægninger eller udflytninger. Det skyldes overtagelser eller outsourcing. Det skyldes globalisering eller regionalisering. Dette betyder, at I er i en distribueret organisation.

Derfor må succeskriterierne for jeres kompetenceudvikling være:

  • At sikre, at der er organisatorisk og arbejdsmæssigt sammenhæng mellem jeres lokationer
  • At sikre, at der er et højt tillidsniveau mellem individer og afdelinger på arbejdsstederne
  • At sikre, at der – trods afstande – er arbejdsfællesskaber med gensidige bidrag og videndeling
  • At sikre, at der er ledelseskompetencer der skaber følgeskab – også over distancer

I 2017 må du tænke disse syv kompetence områder ind i jeres lederudvikling:

1. Distanceledelse der skaber nærvær

Når I tilbyder grundlæggende lederuddannelse eller andre forløb, må I integrere, at mange af jeres ledere skal agere i en virtuel verden. Her er distancen til medarbejdere og projektdeltagere et vilkår, der stiller særlige krav.

Ledere og projektledere skal ofte lykkes både i nærvær og på distancen. Derfor må begge elementer være en del af lederudvikling på alle niveauer.

2. Situationsbestemt ledelse der sikrer kompetent selvledelse 

At være selvledende er et vilkår for de fleste af os. Men for medarbejdere på distancen, er det afgørende for jobudførelsen. Derfor må ledere være særlig kompetente i at kunne definere niveauet for selvledelse hos den enkelte medarbejder.

Den enkeltes frihed og råderum skal skabe tryghed hos medarbejderen. Det må ikke skabe oplevelsen af, at være overladt til sig selv.

3. Teamkultur og samarbejde i virtuelle teams, der skaber fællesskab på tværs af kulturer

Når et team arbejder sammen fra flere arbejdspladser, kan tilhørsforholdet stå uklart for mange. Hvad er jeg en del af, hvem er mine kolleger? Hvad er det reelt vi arbejder sammen om og hvordan?

At kunne skabe individuel og fælles mening med arbejdet, og bygge et tilhørsforhold mellem virtuelle kolleger, er en kompetence ledere skal kunne besidde.

4. Virtuel mødeledelse, der skaber fællesskaber

Facilitering af virtuelle møder er en krævende disciplin for mange ledere og projektledere. Netop gennem telefon- eller videokonferencer kan man bygge de fællesskaber, der sikrer samarbejde på tværs af lokationer.

Udbyttet af møderne skal bidrage både globalt og lokalt. Det kræver kompetent anvendelse af platforme i faserne både før, under og efter det virtuelle møde.

Mails og tekstbaserede platforme kræver særlige kompetencer og indgår her.

5. Videndeling i virtuelle miljø der sikrer løbende forbedringer

For mange virksomheder er viden både en produktionsfaktor og en del af leverancen til kunderne. Viden er derfor vigtig at gøre fælles. Det gør det muligt for enhver at profitere af den viden, der allerede er i organisationen.

Mellem forskellige lokationer er det nødvendigt, at der skabes tillidsfulde relationer. Det er forudsætningen for, at den enkelte både efterspørger viden og deler ud af viden på de virtuelle platforme.

6. Intervention og coaching på distancen

Blandt flere styrker ved at lede på distancen er, at man tydeligere kan se de mønstre, vaner, styrker og barrierer, der er i spil på den enkelte lokation. Et team der dagligt samarbejde på én lokation, kan blive lukket om sig selv. Der opstår blinde pletter og risiko for suboptimering.

At finde niveauet for intervention og arbejde coachende, er en nøgle til at skabe udvikling på lokationen, der er bæredygtig.

7. Virtuel konflikthåndtering og vigtige samtaler

Uoverensstemmelser opleves og fornemmes lettest i det fysiske miljø. Hvordan du opfanger konflikter på afstand, og får dem på dagsordenen på de virtuelle platforme, stiller særlige krav til ledere og projektledere. Det gælder mellem leder og medarbejder og det gælder mellem medarbejdere.

Download printvenlig version af 7 guidelines til lederudvikling

/af
, ,

3 veje til virtuelle møder der virker

3 veje til virtuelle møder

Moderne organisationer er spredt for alle vinde. Vi er placerede på mange adresser rundt i regionen, i landet eller i verden. Arbejdsstederne er ikke placeret som vinden blæser, men ud fra hensyn til at være i tæt kontakt med kunder eller borgere eller i nærheden af råstoffer, kompetencer eller på områder med lave omkostninger.

For at opnå en effektiv og sammenhængende organisation, må vi mødes. Virtuelle møder er dagligt løsningen for rigtig mange ledere og teammedlemmer. Vores dag kan blive langt mere effektiv og vi kan spare tid og rejseomkostninger ved at holde samtaler og møder virtuelt.

Ja, vi mister en del af kommunikationen ved at mødes på video, telefon, chat eller hvad vores udvalgte platforme giver mulighed for. Men gennem forberedelse og planlægning, kan vi lykkes med at skabe fællesskab gennem virtuelle møder.

3 veje til det effektive virtuelle møde

1 – Vær forudsigelig og tydelig før mødet

Følg en fastlagt plan for de møder dit team eller projektgruppe skal have over en periode. Udsend materialer på aftalte tidspunkter inden mødet. Send kun det, deltagere skal have læst. Arbejd med at skabe forventninger til hinanden om bidrag og udbytte.

Lav en dagsorden der stiller krav til at enhver har forberedt sig – at man har læst og fortolket det udsendte. Kontakt de personer direkte, som du særligt ønsker bidrag fra.

2 – Vær krævende og imødekommende under mødet

At facilitere et virtuelt møde kræver forberedelse og kompetencer. Som leder eller projektleder er du ikke den naturlige facilitator. Uddan jer til at køre møderne på de platforme, I vælger at arbejde på. Lav en drejebog og følg den samtidig med at I navigerer efter de behov, der dukker op.

3 – Vær stringent og vedholdende efter mødet

Det referat I skal arbejde efter, skal ikke blot distribueres efter mødet. Det fungerer bedst når det laves undervejs i mødet i et skrivevindue på skærmene. Så kan alle se på skrift, hvad der er besluttet og hvem der har ansvar for hvad. Følg op over for hver enkelt og bliv ved til hun/han har opfyldt sit ansvar og leveret.

Kun gennem jeres virtuelle adfærd kan I skabe en kultur, hvor møderne bygger praksisfællesskaber over afstandene mellem jer.

Hør mere om virtuelle møder i denne video, hvor du får nogle konkrete eksempler på, hvordan du skaber de perfekte rammer for det virtuelle møde.

/af

Hvad er tillid og hvorfor er det vigtigt?

Tillid handler om forventninger. Hvis vi forventer vores medmennesker vil opføre sig ordenligt er vi mere tilbøjelige til selv at gøre det. 

Derfor er tillidsfulde samfund også samfund med lave niveauer af korruption og høje niveauer af tiltro til retsstaten. I tillidsfulde samfund betaler folk deres skat og går på arbejde om morgenen. En af grundene til at Danmark igen og igen bliver vurderet som et af de bedste lande at drive virksomhed i, skyldes de høje niveauer af tillid. Tilliden til at retsvæsenet vil straffe dem der begår ulovligheder, og bryder aftaler, og tilliden til at dine medmennesker ikke er ude på at snyde dig, får bare tingene til at glide nemmere. Oversat til økonomisprog taler vi her om sænkede transaktionsomkostninger.

Virksomheder har, ligesom samfund, deres egen kultur og deres egen måde at gøre tingene på. I virksomheder med høje niveauer af tillid glider samarbejdet nemmere. Viden bliver delt og de ansatte arbejder sammen imod fælles mål. I virksomheder med lave niveauer af tillid lukker mennesker sig om sig selv. Vigtig viden bliver beskyttet nidkært. ”Os og dem” måder at tænke på opstår. Tillidskulture er svære at opbygge men nemme at ødelægge. Korrupte samfund skaber lave niveauer af tillid, fordi mennesker ikke oplever de får noget ud af at bidrage til dem. I virksomheder ødelægger ledere der opfører sig uetisk eller korrupt tilliden.

Derfor skal du være opmærksom på tillidsrelationer når du leder fra distance, for her kan tilliden nemt lide overlast. Start med at stille dig selv 3 spørgsmål:

1. Ved mine medarbejdere hvem jeg er, og hvordan jeg er?

E-mails er gode til at overføre store mængder tekst, men de egner sig ikke til at skabe relationer. Hvordan har du tænkt dig at skabe konkrete relationer til dine medarbejdere når du ikke er fysisk til stede?

2. Lever du op til dine medarbejderes forventninger?

Tillid handler om forventninger. Derfor skal du være en pålidelig og forudsigelig leder. Det betyder ikke du ikke kan være kreativ og ændre tingene, men du skal være til at regne med og stole på. Det er vigtigt på enhver arbejdsplads, men det er endnu vigtigere på en arbejdsplads, hvor dine medarbejdere ikke kan stikke hovedet ind på kontoret og få en snak.

3. Forstår dine medarbejdere hvorfor du gør som du gør?

Mennesker er meningsmaskiner. Hvor der ikke er forklaringer skaber vi dem. Hvis du overlader meningsskabelsen af dig som leder til andre, kan du ikke garantere den vil være positiv. Derfor skal dine beslutningsprocesser være gennemsigtige. Det betyder ikke du skal indvilge Gud og hver mand i dine planer. Men det betyder du skal opføre dig etisk og gennemskueligt. Ligesom en korrupt stat ikke skaber fællesskab, men splid, skaber ledere der opfører sig uetisk og uforståeligt vrede og fremmedgørelse.

Der er mange måder at skabe en tillidskultur på. Du skal finde den der passer til netop din virksomhed og dine medarbejdere.

/af
,

5 spørgsmål til jeres teamkultur

Et team af dygtige personer er ingen garanti for godt samarbejde og resultater, der matcher strategien. Det er den kultur, teamet skaber igennem deres samarbejde, der afgør, hvad teamet udvikler og leverer.

Læs mere
/af
, ,

Bygger du tillid på distancen?

At skabe sammenhængskraft der styrker den virtuelle organisations effektivitet og kvalitet nødvendiggør, at du kan skabe tillid. Udfordringen kan være, at I har så lidt face-2-face tid i jeres virtuelle team, at relationerne bliver tynde.

Læs mere
/af
, , ,

Skab fællesskab i dine virtuelle teams

Mange virtuelle teams spilder deres ressourcer, fordi medlemmerne ikke får det bedste frem i hinanden. Teams, som ikke er til stede på samme fysiske lokalitet, får ikke de samme erfaringer, fordi de arbejder under forskellige vilkår. Og at de indgår i et virtuelt team, som medlem af en enhed eller projektgruppe, er ingen garanti for ekstraordinære præstationer og resultater.

Ledelse af virtuelle teams kræver en særlig ledelsesmæssig indsats.

I relation til teamets kultur er indsatsen blandt andet, at facilitere teamet til at opnå en høj bevidsthed om, at kulturen kommer af det den enkelte gør, og at teamets kultur kan varieres.

Når homogenitet bliver til rutine og vanerytteri, skal vi ofte i gang med et større rekonstruktionsarbejde. Dette indbefatter som oftest udfordring af mind-set, overbevisninger og forståelse af, hvad et virtuelt team er. Og det indbefatter oftest et nyt og klarere syn på, hvad kerneopgaven er for teamet og hvordan selvledelse udfoldes.

Plum's Team Culture Model

Team Culture® er en process der hjælper projektgrupper, lederteams og medarbejderteams til at optimere deres samarbejde, så de kan skabe bedre resultater. I relation til virtuelle teams er der et skjult potentiale at udforske – det gælder bare om at finde det og aktivere det.

At skabe et stærkt, produktivt og innovativt fællesskab ud af forskelligheder – er det overordnede mål for ledere af virtuelle teams. Fokus er på – som du kan se i illustrationen – at udvikle et stærkt fællesskab, hvor den enkeltes kompetencer og erfaringer fra den lokation hun/han arbejder på, kommer i spil. Den sammenhængskraft, som fællesskab vil være udtryk for, vil skabe grundlag for løbende forbedringer og opfindsomhed. Nye tanker opstår blandt andet når vaner og værktøjer, der anvendes i et ensartet team, bliver mødt af modsætninger og erfaringer fra andre lokationer.

Ideen bag Team Culture® er, at nøglen til succes findes i det virtuelle teams kultur og især evnen til at bruge dets forskelle og ligheder. Redskabet får teamet til at arbejde målrettet med deres teamkultur og dermed aktiverer de deres skjulte potentialer, så de sammen kan blive mere effektive, løfte deres arbejdsmiljø og skabe mere nytænkning.

Team Culture® test og workshop

Vi er certificeret i Team Culture® og kan derigennem hjælpe med at definere hvilken kulturudvikling, der skal forbedre jeres resultater.

I processen måler vi gennem en online test, hvordan jeres aktuelle kultur er sammensat. Og på et efterfølgende møde i det virtuelle team – der godt kan gennemføres face2face, analyserer I jeres teamprofil og drøfter hvordan I vil udvikle jeres teamkultur, så I kan løfte jeres samarbejde i det virtuelle team til det næste niveau.

/af

Virtuel træning af Europæisk management team

Hvordan arbejder vi? Hvem arbejder vi med? Og hvilke opgaver kan vi hjælpe jer med at løse?
Denne case handler om en medico virksomhed, vi arbejdede med for at udvikle distanceledelse i deres europæiske management team. 

VIRKSOMHEDSCASE

For en global medico virksomhed med europæisk hovedsæde har vi den seneste tid arbejdet med udvikling af distanceledelse for det europæiske management team. Der er tale om lande-, regionsdirektører samt specialister, der hver opererer ud fra 12 forskellige lokationer i Europa.

Hver leder har gennemgået vores analyse ”Potentiale & Indsigt” og på den baggrund har vi gennemført  et videomøde med hver enkelt. Her er de 12 temaer i analysen gennemgået – og vi har sparret og debatteret med hver enkelt om de udfordringer og potentialer arbejdet i det virtuelle ledelsesteam indeholder.

Deltagerne giver udtryk for, at analysen og de refleksioner det giver at arbejde sig ind i kompleksiteten i distanceledelse, giver indsigt og forståelse på nye måder at arbejde virtuelt på.

Vi har på baggrund af denne fase udarbejdet en rapport der opsummerer og peger ind i nogle anbefalinger for træning og udvikling af teamet virtuelle sammenhængskraft.

Der kan blive tale om fysiske samlinger/workshops, webinarer og individuelle forløb. Ligeledes anbefaler vi mentor ordninger på tværs af lande-, kulturer der kan kombinere deltagernes forskellige erfaringer og anciennitet i at lede på distancen

/af