,

Kompensér for passiv face-time

Distancen medfører ubevidst negative vurderinger af dine kollegers karaktertræk. Dette er bevist af forskere, og er en følge af manglende passiv face-time. Der findes fire forskellige komponenter til at mindske denne udfordring og opbygge tillidsfulde relationer.

Passiv face-time dækker over den tid mennesker opholder sig i samme fysiske omgivelser. Vi registrerer hinanden, vores tilstand og udstråling, vores kommen og gåen. Når vi samarbejder på distancen mister vi al den indirekte information, som den passive face-time giver os. Og det har på afgørende måder en indvirkning på, hvordan vi opfatter hinanden.

Mangel på passiv face-time påvirker os nemlig til ubevidst at vurdere kollegers karaktertræk negativt.
Det sætter fokus på at ledere og medarbejdere i deres distanceledelse og -samarbejde skal arbejde intenst på at opbygge tillid og skabe værdibaserede relationer, hvor gensidig forståelse af hinandens motiver og intentioner, er klare. For at frigøre og udnytte de potentialer, der ligger i en virtuel organisation, må ikke bare kerneopgaven være tydelig for enhver i organisationen. Vores kendskab til og afhængighed af hinanden i det enkelte team, må bygges på samskabelse og tilidsopbygning.

Det er en tillid der opbygges gennem konkret opgaveløsning og samarbejde. Fire komponenter er afgørende for dig som distanceleder til at få etableret en bæredygtig tillidsfuld relation mellem mennesker i et arbejdsfællesskab.

Fire komponenter til tillidsfulde relationer mellem mennesker

  1. Vi må fokusere på styrken af den personlige relation. Hvor godt kender vi hinanden som kolleger og som mennesker og udbygge dette kendskab.
  2. Vi må forstå hinandens motiver og værdier. Hvorfor gør vi som vi gør og kommunikerer det vi vil, som vi gør. Det fortolkningsrum modtagere af information har, må være formet af viden om afsenderens grundlag for dette. Og fortolkningsrummet i et virtuelt samarbejde er stort
  3. Vi må have fokus på konsistent levering mellem os. Aftaler og leverancer skal overholdes – det påvirker direkte tillidsopbygning.
  4. Vi må have en kompatibel arbejdsform. Det betyder at begge parter må have et repertoire, anvende værktøjer og systemer som er anerkendt som fælles. Og på det personlige plan, må vores individuelle arbejdsmønstre og præferencer kunne spille sammen med andres.
,

Vigtigt med kommunikation til medarbejderne om distanceledelse

At være leder på distancen er som at være medarbejder på distancen, du er nødt til at udvikle partnerskabet gennem stærke selvledende medarbejdere, som også har indsigten og viljen til at lede dig. Derfor er det vigtigt med kommunikation til dine medarbejdere omkring opgaverne, men også om hvordan de opfatter lederens rolle og evner på distancen.

Hvordan opleves det at være på distancen

At være på distancen opleves meget forskelligt. Generationen Born Global vil sandsynligvis ikke have de store problemer, de færdes fuldstændig hjemmevant i den virtuelle og digitale verden. Men andre kan opleve det som særdeles udfordrende. Derfor er det vigtigt ikke blot at samtale om opgaver der skal løses, men at sætte spørgsmålet om hvordan den enkelte subjektivt oplever det at være på distancen og tage de nødvendige skridt til at håndtere eventuelle udfordringer.

Gode råd til lederen

  • Vær synlig på de sociale medier og giv noget af dig selv
  • Skab konsistente arbejdsformer i den virtuelle verden
  • Fokuser på at udvikle partnerskaber med dine medarbejdere
  • Inddrag og deleger såvel opgave som ansvar
  • Hold virtuelle fredagsbar eller noget andet der fremmer tilknytningskraften mellem medarbejder, dig og organisationen
,

Mangfoldighed er givet – fællesskab kræver din indsats

Teams af dygtige personer, der er placeret på forskellige lokationer, udvikler forskellige erfaringer i de forskellige vilkår, de arbejder under. Og at de indgår i et virtuelt team som medlem af en enhed eller projektgruppe, er ingen garanti for ekstraordinære præstationer og resultater. Og dermed spildes de potentialer et distribueret team indeholder.

Når homogenitet bliver til rutine og vanerytteri, skal vi ofte i gang med en proces, hvor forandringsledelse er overskriften. Sagen er at det ofte er udtryk for, at vi som ledere har sovet i timen og ikke konstant har arbejdet med forandringer, tilpasninger og udvikling. Vi skal udfordre mind-set, overbevisninger og forståelse af, hvad et virtuelt team er. Og vi skal skabe rammer for videndeling og læring.

Netop i det virtuelle team ligger mulighederne for at aktivere sam- og modspil på måder, der netop sikrer at arbejdet og samarbejdet har den kvalitet, som kerneopgaven tilsiger at os at levere. Medarbejdere eller projektmedlemmer i forskellige kulturer står i forkskellige rammer og kulturer, og kan de spille deres erfaringer ud mod hinanden på en konstruktiv måde, at kan du netop sikre dig, at I ikke rammer behovet for forandringsledelse.

Som leder må du have modet til at være ‘the guide on the side’. Det betyder at du:

  • må skabe rammer og retning for udførelse af kerneopgaven
  • må skal skabe mening for videndeling og læring
  • må sikre at den enkelte udvikle et “GLOCALT” mind-set der rammesætter den enkeltes beslutninger og prioriteringer
  • må definere og skabe fællesskab on nye KPI’er der sikrer fokus på relationer, interaktioner, deling og inkludering

Sammenhængskraft skal være resultatet af din ledelsesindsats – hvad kræver det af dig?