En (måske lidt lang) opskrift på fremtidens virtuelle arbejdsfællesskab

 

Da vi ikke tog på arbejde, tog vi arbejdet på

Corona-krisen har lært os meget, og den har sat sig dybe spor overalt i samfundet og i arbejdslivet. Rigtig meget kommer ikke til at forsvinde, fordi vi har lært meget. Nye arbejds- og samarbejdsformer er på kort tid blevet realiseret. Vi har fundet fordele og skabt udvikling i en nødsituation.

I de rammer, som Corona-krisen har sat for os, er langt de fleste både offentlige og private organisationer blevet kraftigt trykprøvet på fællesskabsfølelse, samarbejdsevne og fleksibilitet.

Da vi gik virtuelt

Der er gode grunde til at sikre, at vi fremover skaber nye organisations- og samarbejdsformer. Derfor får du i denne blog mit bud på, hvad der er i fokus, når et arbejdsfællesskab baseret på den virtuelle kommunikation. Definitionen og forklaringen er lang, men det er fordi den er vigtigt for fremtidens arbejdsmarked.

Gallup præsenterede i januar 2020 en undersøgelse – ”Is working remotely effective?”. Den viser blandt andet, at 54% af kontoransatte ville forlade deres job for et job med mere fleksible arbejdstider. 53% af de undersøgte tilkendegav, at en bedre work/life balance og personligt velvære er ‘yderst vigtig’. Undersøgelsen viste samtidig, at højt engagerede medarbejderne har 41% lavere fravær, 40% færre kvalitetsfejl, 21% højere rentabilitet. Den mest effektfulde påvirkning kommer når den virtuelle medarbejder anvender 3-4 dage pr. uge udenfor arbejdsstede.

Måske vi også her får indsigt i, hvad der fremover vil rejse sig af ønsker baseret på, hvad Corona-krisen lærte os. Hertil kan vi lægge perspektiver på miljø- og klimatrends, der også har fået et boost gennem disse måneder.

Hvad der er i spil i virtuelle arbejdsfællesskaber

At samarbejde virtuelt på tværs af organisationens fysiske arbejdssteder udfordrer tillid og samhørighed. Oplevelsen af nærvær og tætte relationer fortoner sig let og ude-af-øje-ude-af-sind får let magt i vores relationer. Det vigtigste for enhver organisation er de værdikæder, som alle indgår i. Relationer mellem mennesker i en arbejdsmæssig sammenhæng, er en afgørende faktor for samarbejdet og fællesskab.

Mangfoldighed er nødvendig for at sikre organisationers livlighed og netop mangfoldigheden er givet, når vi samarbejder på tværs af arbejdssteder. Vi er i forskellige kontekster, og det tydeliggør forskelle. Det er i samspillet mellem vores forskelligheder, at synergien opstår. Og da vores løsninger og den værdi, vi skaber, skal omsættes i mange forskellige sammenhænge, har mangfoldighed i samarbejdet en betydning.

En fælles grundlag er afgørende for at vi kan præstere og trives i arbejdslivet. Grundlaget eller platformen er forståelsen af den kerneopgave, som vi sammen med kolleger skal løse.  En fælles platform må danne mening for dig og kollegerne. Samarbejde og fællesskab omkranser den kerneopgave / strategi / vision, som vi skal levere på. Fælles grundlag er også  værdier og overbevisninger, der skal drive os samt hvilke medier, vi skal samarbejde gennem.

Hvad er så et virtuelt arbejdsfællesskab?

Et virtuelt arbejdsfællesskab er et antal mennesker, hvor den enkelte

– motiveret af fællesskabets formål, mål, holdninger og værdier –

gennem medieret kommunikation på tværs af arbejdssteder bidrager optimalt med sine unikke kompetencer

til i samarbejde at skabe værdi.

Og for at folde det virtuelle arbejdsfællesskab ud, så kommer her varedeklarationen på nøgleordene:

  • Virtuelt: At vi arbejder på flere forskellige fysiske adresser, og at det fysiske arbejdsmiljø helt eller delvist er erstattet af virtuelle rum og miljøer.
  • Antal: Her er tale om en variabel størrelse, men der er flere – fra 4 og opefter. Derfor er gruppedynamikker i spil og påvirker samarbejdet.
  • Enkelte: Det enkelte medlem af fællesskabet er gruppemedlem – og sig selv. Egne værdier, følelser og ambitioner, og det må der være rum til.
  • Motiveret: At den enkelte trives med at være i et fællesskab. At man er der frivilligt, og mærker at det personligt og fagligt er et godt sted at være.
  • Formål: Det er samarbejdets ’hvorfor’. Det er oplevelsen af meningsfuldhed i kerneopgave. Helt afgørende for sammenhængskraft over afstande.
  • Mål: Arbejdsfællesskabet handler om at præstere, at levere de ønskede resultater. Serviceydelser til borgere, produkter til kunder etc.
  • Holdninger: Deltagernes overbevisninger om, hvad man sammen kan udrette i det virtuelle arbejdsmiljø. Troen på, at det kan lade sig gøre.
  • Værdier: Det særlige kit, der kan binde deltagerne sammen også over afstande. Det der er vigtigt i samarbejdet, for at man kan lykkes.
  • Medieret: Vilkåret om, at samarbejdet primært sker gennem informations- og kommunikations teknologi. En smallere båndbredde mellem os får fokus.
  • Kommunikation: Nøglen til at lykkes og risikoen for ikke at lykkes. Kommunikation i alle deltaljer og på alle kanaler må ske i høj kvalitet.
  • På tværs af arbejdssteder: Ingen medlemmer af fællesskabet står alene på sin lokation. Her er en værdikæde, der levere det den enkelte ikke ville kunne.
  • Optimalt: At deltageren (netop gennem sin motivation) gør sig umage og præsterer sit bedste.
  • Unikke: At den enkelte med sine virtuelle kolleger er afklaret om, hvordan vedkommende bidrager med sin faglighed, samarbejdsevne og engagement.
  • Kompetencer: At deltagerne kan, det de skal. Den fornødne viden, og de teknologiske færdigheder og holdninger gør hver og en kompetent.
  • I samarbejde: Deltagerne må aktivt relatere opgaveløsningen til kollegerne på andre arbejdssteder. Samarbejdet har tværgående (globalt) formål.
  • Værdi: Her er bundlinjen: Det må ende i at kunder eller borgere oplever en værdiskabelse. Og at deltagerne oplever, det giver mening at bidrage.

 

Fællesskab eller…

Fællesskab er stærkere end teams, grupper og afdelinger fordi fællesskab bliver en del af os selv når vi gør os til en del af fællesskabet. Den virtuelle arbejdsplads vi bevæger os på, må også blive et oplevet fællesskab. Det må skabe identitet. Vi mærke hinandens nærvær og omsorg, og vi må opleve gensidig interesse i den faglige videndeling, så vi kan præstere det unikke. Vi må i virtuelt forbundne fællesskaber arbejde som et kor. Bidrage med hver vores stemme og gøre stemmerne til et fælles korværk.

Fælles for virtuelle arbejdsfællesskaber er, at de repræsenterer nye måder at tænke og praktisere organisation og ledelse på. De gør op med nogle af de organisatoriske naturlove, som konventionelle virksomheder er bygget efter.

Kendetegnene for fremtidens virtuelle arbejdsfællesskab må være:

  1. At rapportering flytter fra at vertikal til horisontal: det er vigtige at rapportere til kolleger på andre adresser end til chefen på egen.
  2. At arbejdsfællesskabet er selvledende styret af kerneopgave og visionen.
  3. At beslutninger træffes gennem samtaler.
  4. At forventningsafstemning danner fælles grundlag.
  5. At det tværgående (globale) er styrende, og at deltagernes lokale perspektiver altid inddrages.
  6. At troen på ‘planlægning, styring og kontrol’ i vidt omfang suppleres eller erstattes af mening, pejlemærker, råderum og værdiskabelse
  7. At tillid ligger til grund for al kommunikation – afstandene mellem deltagerne må opleves som korte
  8. At ledelse bliver en kompetence ikke en position.
  9. At ’frihed under ansvar’ erstattes af ’frihed over ansvar’. Ansvarlighed har vi alle. Frihed i arbejdslivet har vi fået smag for, og ønsker ikke indskrænket.

Arbejdsfællesskaber – hvad med det virtuelle?

distanceledelse

Effektivt virtuelt samarbejde kræver stærkt arbejdsfællesskab

Meningsfuldhed, fællesskaber og gensidige afhængighed i organisationer får større og større betydning. Normalen i dag er, at et organisationens medlemmer arbejder spredt over mange adresser. Spredt i kommunen, regionen eller i den statslige styrelse med udflyttede arbejdspladser. Den enkelte medarbejder/projektdeltager må relatere sig til og samarbejde med kolleger, der på andre lokationer er de  ’nære kolleger’.

Store sammenbragte og -lagte enheder skaber anonymisering og psykologiske afstande. Manglende oplevelse af at bidrage til noget større og meningsfuldt samt manglende følelse af at høre til en gruppe mindsker produktivitet og kvalitet. Ikke at opleve sig inkluderet fagligt og socialt udfordrer engagement og udfoldelse af kompetencer.

Fællesskabet er truet.

Det sammenhængende interpersonelle fællesskab på tværs af egeninteresser er konstant under pres. I den brede samfundsmæssige ramme tales om at individualisering, digitalisering og globalisering påvirker os til at have et ’stand-alone-mindset’. Dette betyder, at den enkelte er optaget af gennem det enkelte ansættelsesforhold at styrke sin egen markedsværdi. Den enkelte påtager sig opgaver der styrker CV og profil, og søger de karriereveje, der peger videre opad eller udad mod det næste job i en anden organisation.

Fællesskabsforståelsen kan styrkes gennem øget bevidstgørelse.

Projekter afløser faste strukturer.

Den agile organisation er nødvendig for at sikre omstillings- og udviklingsevne. Stive og umotionerede organisationer hægtes let af feltet og risikerer at arbejde i forældede strukturer og samarbejdsformer. Projektkulturer, projekter og projektansættelser er fremherskende. De er også til debat med fokus på deres værdiskabelse og egnethed. Men projekterne er overalt: i kommunale, regionale og statslige organisationer samt i nationale og internationale private virksomheder.

Projekters effektivitet kan styrkes gennem tættere relationer på tværs.

 

Vi arbejder distribueret.

I en undersøgelse fra 2018[1] svarende 1.354 ud af 1.740 respondenter (78%), at de havde arbejdet i distribuerede projekter inden for de seneste år. I den tilsvarende undersøgelse fra 2014 var det 17%, som arbejdede i virtuelle projekter. Respondenterne svarede i undersøgelsen at ’opnå samhørighed i teamet’ var den største udfordring (3.42 ud af 5.0, hvor 5.0 = ’meget stor udfordring’). At skabe tillid og dele viden fulgte som to andre topscorere. Langt størstedelen af moderne organisationer arbejder virtuelt. Medarbejdere og projektdeltagere har den fysiske distance og den medierede kommunikation som et vilkår for at skabe tætte relationer og fællesskaber om kerneopgaven overfor borgere og kunder.

Den kollegiale sammenhængskraft må styrkes gennem fællesskab.

([1] Mannaz: Projektlederundersøgelse 2018)

 

Giv fællesskabet et skud

Der er gode grunde til at sætte fokus på styrkede arbejdsfællesskaber i de 20’ere, vi nu har taget hul på. Mange undersøgelser og studier viser, at tætte relationer og sammenhængende fællesskaber er lønsomme. Det ses i de interne nøgletal som fastholdelse, engagement og kreativitet. Og det gælder på de eksterne som tilfredshed, image og attraktivitet.

 
En ny bog om fællesskab i det virtuelle samarbejde er på vej. Hvis du vil bidrage med idéer, ønsker og erfaringer, så skriv til Lars Pedersen på lp@pitstopmanagement.com.

 

6 genveje til stærke virtuelle fællesskaber

Virtuelle teams udfordres af vilkårene

Et team, der helt eller delvis samarbejder på tværs af flere fysiske arbejdssteder, kan som et vilkår have deltagerne der arbejder

  • på samme tid og på sted
  • på samme tid men på forskellige steder
  • på samme sted men på forskellige tider
  • på forskellige tider og forskellige steder

og derfor kan det være en stor udfordring at skabe den glæde og energi som de samplacerede kolleger på billedet overfor viser.

Den spredte placering og virtuelle organisering giver nogle særlige udfordringer både for deltagere og ledere. Særligt vil jeg fremhæve tre:

For det første bliver vores relationer svagere, når vi ikke har et samvær på arbejdspladsen, og det kan igen udfordre tillidsniveauet i teamet eller projektet. Det kræver at vi særligt arbejder med den uformelle kommunikation og den sociale opmærksomhed.

For det andet udfordrer det virtuelle samarbejde teamets fællesskab. Fokus på de fælles mål og de indsatser som deltagerne hver især skal bidrage med at nå målet. Dette kræver konstant fokus på at gentage og give feedback på netop det fælles grundlag. Ligeledes må den gensidige afhængighed på tværs arbejdsstederne gøres synlig, nærværende så den enkelte føler et engagement også for de kolleger der ikke er synlige i dagligdagen.

Og for det tredje er struktur og kommunikation nødvendige at have fastlagt deltaljerede og accepterede regler for. Det kræver at alle er enige om, hvilke medier der anvendes til hvad, hvornår og hvordan.

Hvad vi kan lære af Google?

I Google’s globale organisation har man gennemført et projekt, der skulle identificere mønstre for teams, der ydede høje præstationer. Man arbejdede med et meget målrettet og struktureret team – der var klare roller, mål, dagsordener til møder, og medlemmer havde tydelige og høje ambitioner og kompetenceniveauer. Man sammenlignede dernæst med teams, der blev set som mere gennemsnitlige Her agerede medlemmerne mere ustruktureret, var mere sociale og uden skarpe grænser på roller og ansvar. Dette teams møder var heller ikke bygget op omkring styring af tid og emner på en dagsorden.

Det blev observeret, at i det første team blev teammedlemmerne ved at optræde som individer, når de var samlet, og der var ikke meget, der pegede i retning af, at teamet kunne skabe synergi i deres fællesskab. Modsat blev det konkluderet for det andet team, at den gensidige anerkendelse og ligeværdighed, sociale opmærksomhed og løse strukturer bidrog til, at fællesskabet var tydeligere og stærkere.

To klare budskaber kommer ud af Googles projekt – skal skaber team der præsterer højt?:

  • Teamets medlemmer havde samme taletid når de var samlet. Nogle gange talte alle om det samme emne, på andre tidspunkter skiftede det mellem, at lederen og enkelte medlemmer talte mest. Som et resultat viste det sig, at alle havde talt nogenlunde lige meget. Så længe enhver oplevede at have mulighed for at komme til orde, præsterede teamet godt. Men så snart enkelte overtog kommunikationen, faldt den kollektive intelligens.
  • Teamets medlemmer havde højt niveau af empati for andre. De viste sig meget kompetente i at afkode andres tilstand baseret på toneleje, udseende og andre nonverbale udtryk. Dette udvikler det, forskere kalder psykologisk sikkerhed, der igen hænger sammen med følsomme og følelsesladede samtaler. Når et teams medlemmer føler sig sikre og trygge, støtter det dem i at tale om problemer, bekymringer og indre uro.

Vær virtuelt social

En af tidens eksperter i forandringsledelse er Rick Maurer, og hans budskabet er klart og uhyre enkelt. Hvis du vil have mennesker med på dine idéer – og have dem med gennem forandringer – er der tre ting der afgørende påvirker dem til at følge dig:

  • De skal forstå budskabet
  • De skal kunne lide det, de hører
  • De skal kunne lide dig, som er afsender af budskabet

Kommunikation er i et virtuelt fællesskab af langt større betydning end i det samplacerede miljø. I må som team derfor sætte tydelige aftaler op for

  • Hvad I vil kommunikere
  • Hvordan I vil udtrykke dette
  • På hvilke medier, du I vil kommunikere

Seks genveje til virtuelle fællesskaber

virtuelle-møder

Hvis du leder eller er medlem af et team, der helt eller delvist samarbejder på tværs af flere arbejdssteder, så bring disse spørgsmål op på jeres teammøder. Sørg for at alle deltager aktivt og I får skrevet jeres svar ned. Gør jeres leveregler visuelle både i de fysiske og virtuelle rum.

  1. Hvor hyppigt skal vi være tilstede og bidrage på vores fælles platforme?
  2. Hvor meget og hvordan skal vi kommunikere om, hvad vi laver?
  3. Hvilke typer af spørgsmål skal vi sende, når vi mangler hjælp?
  4. Hvordan og hvor hurtigt giver vi respons i en tråd?
  5. Hvordan bruger vi billeder, video, symboler?
  6. Hvornår kan vi fortolke delinger og opdateringer som spam?