Arbejdsfællesskaber – hvad med det virtuelle?

distanceledelse

Effektivt virtuelt samarbejde kræver stærkt arbejdsfællesskab

Meningsfuldhed, fællesskaber og gensidige afhængighed i organisationer får større og større betydning. Normalen i dag er, at et organisationens medlemmer arbejder spredt over mange adresser. Spredt i kommunen, regionen eller i den statslige styrelse med udflyttede arbejdspladser. Den enkelte medarbejder/projektdeltager må relatere sig til og samarbejde med kolleger, der på andre lokationer er de  ’nære kolleger’.

Store sammenbragte og -lagte enheder skaber anonymisering og psykologiske afstande. Manglende oplevelse af at bidrage til noget større og meningsfuldt samt manglende følelse af at høre til en gruppe mindsker produktivitet og kvalitet. Ikke at opleve sig inkluderet fagligt og socialt udfordrer engagement og udfoldelse af kompetencer.

Fællesskabet er truet.

Det sammenhængende interpersonelle fællesskab på tværs af egeninteresser er konstant under pres. I den brede samfundsmæssige ramme tales om at individualisering, digitalisering og globalisering påvirker os til at have et ’stand-alone-mindset’. Dette betyder, at den enkelte er optaget af gennem det enkelte ansættelsesforhold at styrke sin egen markedsværdi. Den enkelte påtager sig opgaver der styrker CV og profil, og søger de karriereveje, der peger videre opad eller udad mod det næste job i en anden organisation.

Fællesskabsforståelsen kan styrkes gennem øget bevidstgørelse.

Projekter afløser faste strukturer.

Den agile organisation er nødvendig for at sikre omstillings- og udviklingsevne. Stive og umotionerede organisationer hægtes let af feltet og risikerer at arbejde i forældede strukturer og samarbejdsformer. Projektkulturer, projekter og projektansættelser er fremherskende. De er også til debat med fokus på deres værdiskabelse og egnethed. Men projekterne er overalt: i kommunale, regionale og statslige organisationer samt i nationale og internationale private virksomheder.

Projekters effektivitet kan styrkes gennem tættere relationer på tværs.

 

Vi arbejder distribueret.

I en undersøgelse fra 2018[1] svarende 1.354 ud af 1.740 respondenter (78%), at de havde arbejdet i distribuerede projekter inden for de seneste år. I den tilsvarende undersøgelse fra 2014 var det 17%, som arbejdede i virtuelle projekter. Respondenterne svarede i undersøgelsen at ’opnå samhørighed i teamet’ var den største udfordring (3.42 ud af 5.0, hvor 5.0 = ’meget stor udfordring’). At skabe tillid og dele viden fulgte som to andre topscorere. Langt størstedelen af moderne organisationer arbejder virtuelt. Medarbejdere og projektdeltagere har den fysiske distance og den medierede kommunikation som et vilkår for at skabe tætte relationer og fællesskaber om kerneopgaven overfor borgere og kunder.

Den kollegiale sammenhængskraft må styrkes gennem fællesskab.

([1] Mannaz: Projektlederundersøgelse 2018)

 

Giv fællesskabet et skud

Der er gode grunde til at sætte fokus på styrkede arbejdsfællesskaber i de 20’ere, vi nu har taget hul på. Mange undersøgelser og studier viser, at tætte relationer og sammenhængende fællesskaber er lønsomme. Det ses i de interne nøgletal som fastholdelse, engagement og kreativitet. Og det gælder på de eksterne som tilfredshed, image og attraktivitet.

 
En ny bog om fællesskab i det virtuelle samarbejde er på vej. Hvis du vil bidrage med idéer, ønsker og erfaringer, så skriv til Lars Pedersen på lp@pitstopmanagement.com.

 

6 genveje til stærke virtuelle fællesskaber

Virtuelle teams udfordres af vilkårene

Et team, der helt eller delvis samarbejder på tværs af flere fysiske arbejdssteder, kan som et vilkår have deltagerne der arbejder

  • på samme tid og på sted
  • på samme tid men på forskellige steder
  • på samme sted men på forskellige tider
  • på forskellige tider og forskellige steder

og derfor kan det være en stor udfordring at skabe den glæde og energi som de samplacerede kolleger på billedet overfor viser.

Den spredte placering og virtuelle organisering giver nogle særlige udfordringer både for deltagere og ledere. Særligt vil jeg fremhæve tre:

For det første bliver vores relationer svagere, når vi ikke har et samvær på arbejdspladsen, og det kan igen udfordre tillidsniveauet i teamet eller projektet. Det kræver at vi særligt arbejder med den uformelle kommunikation og den sociale opmærksomhed.

For det andet udfordrer det virtuelle samarbejde teamets fællesskab. Fokus på de fælles mål og de indsatser som deltagerne hver især skal bidrage med at nå målet. Dette kræver konstant fokus på at gentage og give feedback på netop det fælles grundlag. Ligeledes må den gensidige afhængighed på tværs arbejdsstederne gøres synlig, nærværende så den enkelte føler et engagement også for de kolleger der ikke er synlige i dagligdagen.

Og for det tredje er struktur og kommunikation nødvendige at have fastlagt deltaljerede og accepterede regler for. Det kræver at alle er enige om, hvilke medier der anvendes til hvad, hvornår og hvordan.

Hvad vi kan lære af Google?

I Google’s globale organisation har man gennemført et projekt, der skulle identificere mønstre for teams, der ydede høje præstationer. Man arbejdede med et meget målrettet og struktureret team – der var klare roller, mål, dagsordener til møder, og medlemmer havde tydelige og høje ambitioner og kompetenceniveauer. Man sammenlignede dernæst med teams, der blev set som mere gennemsnitlige Her agerede medlemmerne mere ustruktureret, var mere sociale og uden skarpe grænser på roller og ansvar. Dette teams møder var heller ikke bygget op omkring styring af tid og emner på en dagsorden.

Det blev observeret, at i det første team blev teammedlemmerne ved at optræde som individer, når de var samlet, og der var ikke meget, der pegede i retning af, at teamet kunne skabe synergi i deres fællesskab. Modsat blev det konkluderet for det andet team, at den gensidige anerkendelse og ligeværdighed, sociale opmærksomhed og løse strukturer bidrog til, at fællesskabet var tydeligere og stærkere.

To klare budskaber kommer ud af Googles projekt – skal skaber team der præsterer højt?:

  • Teamets medlemmer havde samme taletid når de var samlet. Nogle gange talte alle om det samme emne, på andre tidspunkter skiftede det mellem, at lederen og enkelte medlemmer talte mest. Som et resultat viste det sig, at alle havde talt nogenlunde lige meget. Så længe enhver oplevede at have mulighed for at komme til orde, præsterede teamet godt. Men så snart enkelte overtog kommunikationen, faldt den kollektive intelligens.
  • Teamets medlemmer havde højt niveau af empati for andre. De viste sig meget kompetente i at afkode andres tilstand baseret på toneleje, udseende og andre nonverbale udtryk. Dette udvikler det, forskere kalder psykologisk sikkerhed, der igen hænger sammen med følsomme og følelsesladede samtaler. Når et teams medlemmer føler sig sikre og trygge, støtter det dem i at tale om problemer, bekymringer og indre uro.

Vær virtuelt social

En af tidens eksperter i forandringsledelse er Rick Maurer, og hans budskabet er klart og uhyre enkelt. Hvis du vil have mennesker med på dine idéer – og have dem med gennem forandringer – er der tre ting der afgørende påvirker dem til at følge dig:

  • De skal forstå budskabet
  • De skal kunne lide det, de hører
  • De skal kunne lide dig, som er afsender af budskabet

Kommunikation er i et virtuelt fællesskab af langt større betydning end i det samplacerede miljø. I må som team derfor sætte tydelige aftaler op for

  • Hvad I vil kommunikere
  • Hvordan I vil udtrykke dette
  • På hvilke medier, du I vil kommunikere

Seks genveje til virtuelle fællesskaber

virtuelle-møder

Hvis du leder eller er medlem af et team, der helt eller delvist samarbejder på tværs af flere arbejdssteder, så bring disse spørgsmål op på jeres teammøder. Sørg for at alle deltager aktivt og I får skrevet jeres svar ned. Gør jeres leveregler visuelle både i de fysiske og virtuelle rum.

  1. Hvor hyppigt skal vi være tilstede og bidrage på vores fælles platforme?
  2. Hvor meget og hvordan skal vi kommunikere om, hvad vi laver?
  3. Hvilke typer af spørgsmål skal vi sende, når vi mangler hjælp?
  4. Hvordan og hvor hurtigt giver vi respons i en tråd?
  5. Hvordan bruger vi billeder, video, symboler?
  6. Hvornår kan vi fortolke delinger og opdateringer som spam?