,

Statslige udflytninger

START MED AT FLYTTE DIG SELV

Statslige flytninger - Distanceledelse

 

”Danmark i Balance II” er udmeldt af regeringen den 17. januar 2018, og dermed er endnu et stort forandringsprojekt sat i gang. Mange organisationer ændres nu radikalt: Fra at være fysisk på samme adresse, bliver I måske fremover spredt på flere matrikler, og dermed er I en såkaldt ’distribueret organisation’.

Erfaringerne fra første runde er mange, og en del ar samlet op i Rambølls rapport udarbejdet for IDA, Dansk Magisterforening og DJØF. I Pitstop Management har vi samlet interviews fra ti statslige organisationer i en rapport, vi tilbyder enhver interesseret.

Fra vores rapport vil jeg gerne folde to væsentlige temaer ud:

  • Lederrollen ændres markant
  • De Sociale relationer bliver tyndere

 

  • #Udflytning: Lederrollen ændres markant

Når en statslig organisation bliver flyttet, og fordelt på flere fysiske adresser, betyder det at mange medarbejdere og mellemledere vil få en chef, der befinder sig på afstand. Dette vilkår betyder også, at lederrollen ændres, og at mange ledere må flytte sit fokus fra faglighed og opgaveløsning til at have fokus på

  • At skabe tillid mellem sig selv og medarbejderne
  • At skabe relationer og fællesskab om kerneopgaven på tværs af arbejdsstederne
  • At skabe klare gennemsigtige strukturer for ansvarsområder og kommunikationen mellem arbejdsstederne

Flyt dig selv først

Som en leder i en statslig organisation er du sikkert lige nu en del af en enorm forandringsproces, som du kun kan lykkes med, hvis du starter indefra. Det betyder: start med dig selv. Som vi bliver instrueret under flyvninger, så tag først masken på selv, og derefter giver du andre en maske. I din lederrolle betyder metaforen oversat, at du må finde din kerneopgave som leder – den er den du skal skabe værdi på overfor medarbejderne. Det gælder medarbejdere, der forbliver centralt, dem der skal flytte, de nye I må rekruttere på de nye adresser, og dem der ønsker at fratræde. Alle er i en forandringsproces, og har behov for støtte gennem nærvær, samtaler og ikke mindst gennem ledelse, hvor du som leder sætter kurs og sikrer engagement således at I får et tæt samarbejde trods afstandene.

Du må derfor ’inde fra og ud’ arbejde med din egen forandringsevne, og du må begynde med at være den forandring, som du skal have dine medarbejdere med på.

Distanceledelse er ledelse til selvledelse

Som helt eller delvis virtuel leder i en statslig organisation må have opmærksomhed og indsatser rettet mod flere interessenter samtidig. Typisk har ledere medarbejdere på samme adresse, som man selv er og samtidig et antal (ofte færre) på andre arbejdssteder. Lederrollen og dine indsatser, må du derfor i mange sammenhænge være indstillet på at dele med din kolleger på andre adresser, og det stiller krav om klare rammer og om et ledelsesgrundlag som I hver især kan forbinde jer til.

I den nævnte rapport fra Rambølls fremhæves det, at lokal og central ledelse i en udflyttet organisation skal være koordineret for at man kan holde kurser for organisationen. Billedlig talt skal ledelse foregå kompasset rundt:

Ledelse indad er ledelse af dig selv. Denne retning har fokus på, hvordan du balancerer dine personlige værdier og forståelser af, hvad god ledelse er i forhold til din daglige adfærd og dine prioriteringer. Tager du ansvar for hele din organisation på en sådan måde, at du både i nærhed og på distancen opleves at være oprigtig, tydelig og i balance? Prioriterer du tid til refleksion og sparring, således at du kan udvikle og kvalificere din ledelsesmæssige faglighed og/eller samarbejdskompetencer til at styrke sammenhængskraften på tværs af arbejdssteder?

Ledelse opad er at informere og påvirke din chef. Det er de situationer, hvor også du som leder samtidig også er din chefs medarbejder. Den leder, du har på distancen, har brug for, at du fra din position gøre ledelse mulig. Tilsvarende må hver enkelt af dine distancemedarbejdere bistå dig som leder med informationer og fortolkninger af sine vilkår og udfordringer. Når man leder opad, bygger man bro. Og jo bedre brobygger du er, jo mere sammenhængskraft, kan du skabe.

Ledelse til siden er at samarbejde med og påvirke kolleger positivt til, at i når jeres mål. Som distanceleder er du meget afhængig af, at der på det enkelte arbejdssted er et lokalt lederskab, som du må kunne fungere sammen med. Du har brug for ambassadører på institutioner og afdelinger, som I skal fungere sammen med. En god ambassadør er din fortrolige. En, der forstår den mission og strategi du er ansvarlig for at rulle ud over for borgerne og det omgivende samfund.

Ledelse nedad er den direkte ledelse over for dine medarbejdere. Samtidig er det den enkelte distancemedarbejders borgervendte kommunikation med den syge, den gamle, eleven eller virksomhedsejeren – borgere der på vidt forskellige felter ønsker/kræver at få netop deres behov opfyldt. I ledelse nedad må lederen tale med sine distancemedarbejdere om, hvad disse har behov for at blive informeret om fra deres lokation, for at de kan udøve en relevant ledelse. De selvledende medarbejder må fra distancen gøre din ledelse mulig – de skal opfordres til at lede opad.

Læs også dette indlæg: https://pitstopmanagement.com/bloggen/7-guidelines-til-lederudvikling/

  • #udflytning – de Sociale relationer bliver tyndere

At skabe sammenhængskraft, der styrker den virtuelle organisations effektivitet og kvalitet nødvendiggør, at du kan skabe tillid. Udfordringen kan være, at I har så lidt face-2-face tid i jeres virtuelle team eller projektgruppe, at relationerne bliver tynde. Skrøbelige relationer påvirkes let gennem for eksempel mailkorrespondance, da den enkeltes rum til fortolkning bliver stort.

Så meget du kan, må du bruge tid på den sociale opmærksomhed i jeres virtuelle arbejdsrum. Det vil sige, at du skal imitere den opmærksomhed, som du naturligt viser andre i det fysiske arbejdsmiljø, der hvor du dagligt opholder dig. I det fysiske miljø nikker vi, har øjenkontakt, smiler, siger ‘hej’ utallige gange i løbet af en dag. Alene vores tilstedeværelse påvirker relations dannelsen og dermed tillidsniveauet.

Det er dén opmærksomhed – kaldet passiv-facetime – du må imitere gennem de kanaler, I anvender i det virtuelle samarbejde. Helt grundlæggende: Henvend dig til dine kolleger og medarbejdere, også selvom der IKKE er en opgavemæssig grund til det.

Alt den uformelle kommunikation, vi har mellem kolleger i løbet af en arbejdsdag, bliver minimeret mellem virtuelle kolleger – vi kontakter hinanden, når der er behov for det for at løse en opgave. Derved opstår der ofte en ’os-og-dem’ kultur. Det påvirker direkte dine medarbejderes oplevelse af at være inkluderet – hvor betydningsfuld er jeg for samarbejde og de resultater, vi skal skabe?

At formalisere den uformelle kommunikation er i lyset af dette en klar anbefaling. Indtil en ny bevidsthed er groet frem hos jer alle, og at I har ændret adfærd og på ligeværdige måder kommunikerer mellem uanset fysisk tilstedeværelse eller ej – da er klar strukturer med fælles aftaler om hvilke medier I kommunikerer på om hvad og hvornår, en rigtig vej til bedre sammenhængskraft i jeres styrelse eller institution.

Læs også dette indlæg: https://pitstopmanagement.com/bloggen/det-fysiske-moede-kan-ikke-erstattes/

,

Det fysiske møde kan aldrig erstattes

 

At lede og samarbejde over distancen betyder, at jeres daglige kommunikation foregår via IT. Med de mange teknologier, vi i dag har til rådighed, kan det virtuelle samarbejde fungere fint alene ved kommunikation over distancer. Der er dog endnu kommer den kanal eller platform, der kan erstatte det fysiske møde. Derfor vil det ofte tilføre en helt særlig værdi, at du samler dit virtuelle team.

Typisk gør det en markant forskel ved opstart af nye projekter, ved implementering af ny strategi og mind-set for fremtidens aktiviteter på lokationerne. Ligeledes vil fysiske samlinger være afgørende når I skal afklare uenigheder eller afklare hinandens forskelligheder og få disse smeltet sammen til en fælles mission på tværs af arbejdsstederne.

Godt at se dig!

Inden for psykologien dækker begrebet arousal over en tilstand af årvågenhed, modtagelighed over for sanseindtryk og mental parathed. Arousal opstår i det samvær, vi oplever, når vi samles med andre. Vi mærker en opstemthed, der kan give os energi og afføde en øget arbejdsindsats.

I forskning inden for arbejdsmotivation fremgår det således, at vores motivation til at præstere er større, når vi føler os anerkendt som en del af et socialt fællesskab, end når vi ikke føler os som en del af fællesskabet[i]. Arousal indgår som en del af social presence-teorien, der handler om, at jo mere social tilstedeværelse, vi har i en kommunikation, des bedre opbygger vi relationer og forståelse for hinanden.

En række eksperimenter har desuden vist, at vi præsterer bedre, når der er andre til stede, end når vi skal præstere alene. Fænomenet betegnes social facilitering. Når vi er på afstand af andre, mister vi den sociale facilitering. Vi animeres ikke på samme måde og risikerer derfor at præstere dårligere[ii].

 

Ledelse af virtuelle teams

Når du er leder af et virtuelt team, er det derfor vigtigt for teamets sociale liv og deres præstationer, at du bringer deltagerne sammen både fysisk og virtuelt. Ligeledes er det vigtigt, at de enkelte medlemmer præsenterer deres arbejde for hinanden og at I finder ind til, hvordan I er gensidigt afhængige af hinanden. De fysiske samlinger må være forberedte og tage afsæt i jeres fælles mission og de konkrete opgaver, de enkelte teammedlemmer har. Herudover må du sikre rigelig tid og plads til socialt samvær. De sociale relationer vil være afgørende for, i hvor høj grad teamet efterfølgende spiller sammen og bruger hinanden.

Virtuelle teams må udgøre et fællesskab

At have et tilhørsforhold er et grundlæggende behov for os mennesker. At opbygge tilhørsforhold mellem mennesker, som på kortere eller længere afstande skal samarbejde, kan i høj grad være udfordrende. Sense of belonging betegner det forhold, at vi både socialt og arbejdsmæssigt ønsker at være accepterede som en del af et fællesskab samt at bidrage med vores kompetencer til skabelsen af noget mere og større end det, vi selv står for. Når andre oplever og anerkender os som naturlige deltagere i et fællesskab, er grundlaget for et tilhørsforhold skabt. Dette kan være dine ledetråde til at forme et team, der fungerer professionelt og socialt over afstande.

 

Vi har alle forudindtagede formodninger om, hvad situationer og andre mennesker rummer. Vores sprog – og den måde, vi i øvrigt udtrykker os på – påvirker stærkt, hvordan samarbejder rent faktisk bliver. For at få et virtuelt samarbejde til at foregå på et fælles defineret grundlag må du derfor opbygge dit virtuelle team gennem samtaler, hvor jeres fælles fundament kan formuleres. Begrebet common ground betegner det fælles fundament for en gruppes samarbejde og kommunikation[iii]. Dette dækker mere end blot en fælles forståelse af opgaven, vores roller og ansvarsområder. Common ground indebærer også, hvordan vi skal interagere, hvornår og på hvilke medier. Et fælles forståelsesgrundlag gælder både fortolkning af vision, mål og opgaver og forståelsen af hinanden og fortolkningen af hinandens styrker og forskelligheder. Når common ground får en særlig betydning for dig og dit virtuelle team, er det netop, fordi I har distancen mellem jer som et vilkår. Den rette anvendelse af IT kan kompensere noget for den virtuelle distance, men aldrig helt.

 

7 spørgsmål til virtuelle teams

Det fællesskab, I skal etablere på jeres IT-platforme, skal styrke teammedlemmernes fælles identitet. Det er derfor nyttigt, at I får aftalt nogle spilleregler for jeres færdsel og kommunikation på nettet[iv].

Til dette formål kan I finde inspiration i følgende spørgsmål:

  1. Hvor tit skal den enkelte være aktiv på jeres platform?
  2. Hvordan og hvor meget skal man skrive om, hvad man laver?
  3. Hvordan afsluttes diskussioner i en tråd?
  4. Hvordan bruger I billeder, links, videoer, emojis, fagord, slang?
  5. Hvornår bliver noget spam?
  6. Hvordan bliver det sjovt og pirrer besøgsfrekvens og anvendelse uden at blive stødende?
  7. Hvordan sikrer I, at alle prioriterer jeres teamsite?

 

Kilder:

[i] Christensen, P.H. (2015) Distance i arbejdslivet. Samfundslitteratur.

[ii] Baumeister og Leary (1995) i Christensen (2015) Distance i arbejdslivet. Samfundslitteratur.

[iii] Bollerup-Jensen, T. (2013) Kommunikation på distance. Erhvervspsykologi, 2.

[iv] Stick, H. (2011) Virtuelle team. Gyldendal Business.

 

, ,

Videndeling – Kunsten at lede i kor

Orkester - lede i kor

Måske har du selv oplevet, at det er på fisketuren, under bruseren, på løbeturen eller når du drikker kaffe med kolleger fra andre virksomheder, at du får de bedste idéer?

Som produktionsfaktor og leverance, er viden afgørende for jeres effektivitet og udvikling. Som leder, projektleder eller specialist i en virtuel organisation, er viden og videndeling et vigtigt omdrejningspunkt for mange af dine personlige indsatser: Du må bygge broer mellem arbejdssteder og skabe relationer og opgave-fællesskaber, hvor viden og erfaringsudveksling er naturlige elementer.

Fælles “fodslaw”

Hvis du er i en virksomhed, hvor I er et større antal ledere, projektledere og specialister, så må I prioritere styrkelse af det tværgående netværk og samarbejde mellem jer. I må skabe fælles fodslaw på både at være tydelige om jeres individuelle ansvarsområder (siloer) og vise åbenhed og engagement for helheden. I kompleksiteten mellem det lokale samplacerede arbejdsmiljø og det tværgående distribuerede samarbejde, må du og dine lederkolleger lede i kor. I må finde melodien, som identificerer jeres fælles mission, og I må identificere, hvordan I som ledere bidrager aktivt til at realisere jeres virksomheds vision gennem koordineret ledelsessamarbejde.

Kunsten at lede på tværs (Jørgensen, 2010) er et korværk, og det kræver, at jeres fælles værdier og overbevisninger konstant danner grundlaget for jeres kurs, lederskab og følgeskab. Videndeling er både målet og midlet, når det handler om at samle en distribueret organisation om en fælles melodi. Om nødvendigt må I gennemføre en kultivering for at videndeling reelt får fokus, så den vil kunne ske på tværs af lokationer og i virtuelle samarbejder.

What’s in it for me?

Din fornemste opgave som leder er at sikre et miljø, hvor de ansatte ser fidusen med videndelingen. Et åbent og tillidsfuldt miljø, hvor det at eksperimentere og lave fejl anerkendes som et sundhedstegn, er den rette vej. I det usunde miljø kobles videndeling med angst for at vise svaghed, tvivl og manglende kompetence. Modsat skal det også være attraktivt at afgive sin viden, og dette kan måske være det sværeste i vore aktuelle arbejdskulturer, hvor kortvarige samarbejder og hyppig udskiftning af arbejdskraft sammen med krav til hurtige leverancer, ofte er vilkår.

Din viden er det, der sætter dig i stand til at handle – som leder, ingeniør eller pædagog. Dine kompetencer afgør, om du kan, det du skal. Handler du på en sådan måde, at den indsats du yder i jobbet, skaber de resultater, der forventes af dig – så har du de fornødne kompetencer.

Er din viden simpel, kompleks eller tavs?

Christensen (2004) omtaler værdifuld viden som: ”Viden om, hvem der ved hvad, viden om, hvad der forventes af mig, praktisk viden, viden om regler for mit arbejde, erfaringer og metoder, viden om ændringer i forretningsgange”. Altså rammerne for, hvad viden er, består af nogle basale spørgsmål. Det kunne være spørgsmål, en nytiltrådt kollega stiller, for at kunne begynde på arbejdet.

Elisabeth Plum (2013) taler om simpel og kompleks videnSimpel viden er enkel og består af den udtalte og synlige viden, der kan defineres. Alt det, der i traditionelle knowledge management-systemer kan kodes, lagres og efterfølgende søges på, er simpel viden. Den er til at formulere, dele og modtage. ”Vores filer ligger på e-drevet under Finance” eller ”Projektmodellen består af fire faser, hver indeholdende 5 processer”.

”Kompleks viden er tvetydig, uudtalt, situationsafhængig og ofte en skjult del af den pågældende kultur. Den kan ikke ses af andre, og den er afhængig af konteksten” (Plum, 2013: 33).

Den komplekse viden er således, modsat den simple, en tavs viden. Du ved mere, end du kan udtrykke, og du ved ikke, hvad du ikke ved. Men samtidig ved du noget om, hvad du ikke ved – som Rumsfeld belærte os om!

Tavs viden er modsætningen til eksplicit viden. Tavs viden er ikke så let at udtrykke – den ligger skjult i den enkelte medarbejder eller i den indarbejdede måde at gøre tingene på. Den tavse viden aktiveres i situationer, hvor du trækker på din erfaring. Her handler du per rutine og sætter din tavse viden i spil. Den tavse viden er sværere udtrykke, den er ikke så let at afgrænse, og derved svær at dele. I et virtuelt samarbejde skal der en stor indsats til, for at give den tavse viden lyd. For hvordan forklarer man erfaring?

Hvad skaber videndelingen?

Videndelingen mellem to af dine medarbejdere på hver sin lokation, kan skabe to slags resultater idet der kan være tale om:

  • At de deler og anvender allerede eksisterende viden (exploit). Viden overføres fra én lokation/medarbejder til en anden lokation/medarbejder
  • At de udforsker eksisterende viden (explore). De deler den viden, de har og det fører til nytænkning og skaber anderledes og bedre måder at gøre tingene på hos begge medarbejdere/på begge lokationer.

Fire perspektiver på virtuel videndeling

En klassiker inden for videndeling er skabt af Nonaka & Takeuchi i midten af 1990’erne (Nonaka & Takeuchi 1995). Det er den såkaldte SECI model, der er gengivet i figuren nedenfor, og som viser, at viden kan konverteres til organisatorisk læring gennem fire forskellige former.

SECI modellen

SECI modellen for videndeling (Nonaka & Takeuchi,1995)
  • Socialisering: Her sker transformationen fra tavs til eksplicit viden. Den erfarne projektleder, som ikke er bevidst om hans viden, går sammen med den nye kollega -observatøren. Når den erfarne, udarbejder en arkitekturskitse og præsenterer for kunden, skaber det indsigt og læring hos observatøren. Observatøren følger og bidrager undervejs, hvor det er relevant. Den erfarnes tavse viden overføres via praksis og bliver til observatørens tavse viden. Socialisering kan forekomme ved at have web-kameraet tændt, hyppige virtuelle kontakter eller at prioritere samskabelse ved fælles og synkront arbejde i dokumenter. Eksempelvis ved at dele skærm eller at arbejde i Google Docs. Dette stiller særlige krav og vil tage tid – men det er investeringen værd.
  • Eksternalisering: Her bliver tavs viden artikuleret og beskrevet. Dette kan ske i procesbeskrivelser eller konceptualisering, som på baggrund af tavs viden, udarbejdes i en best-practise-beskrivelse. Denne gøres tilgængelig for et fællesskabet. Videnskabelsen bliver beskrevet og gjort tilgængelig gennem teknologier. Det kan være fra eksemplet ovenfor, hvor den viden, observatøren fik, dokumenteres og en procesbeskrivelse bliver formuleret til brug for andre.
  • Kombination: Her gøres viden eksplicit gennem interaktion. Det kan ske ved, at I udveksler dokumenter, holder video- og telefonmøder, deler work-spaces, deler skærm etc. Det kan være gennem formel uddannelse og træning ved fælles online kurser eller webinarer og gennem individuelle refleksioner og opgaveløsninger på den enkelte lokation.
  • Internalisering: Her lagres den viden, der er delt, udtrykt og trænet i den enkeltes kompetencer. Den konverteres, over tid, til tavs viden. Viden og erfaring indlejres i individet og i kollektivet. Der er oparbejdet en rutine med specifikke processer og anvendelse af viden, der udtrykkes: ’Det er bare sådan vi gør. Det tænker jeg ikke nærmere over….’ Er dette udsagnet fra den nyeste kollega i dit virtuelle team, så er den nye viden godt indarbejdet og videndelingen er lykkes.

Fem spørgsmål du og dit virtuelle team må diskutere:

  1. Hvilken forretningsværdi eller værdi for kerneydelserne, skal det skabe for os?
  2. Hvilke investeringer må vi gøre for at lykkes med videndeling på tværs af arbejdssteder?
  3. Hvordan og hvornår skal vi dele viden?
  4. Hvem skal dele viden og hvad vil det skabe?
  5. Hvilken viden skal vi dele for at løse opgave XX eller nå mål YY?

Nysgerrig på mere?

Deltag i vores næste fyraftensmøde d. 8. juni 2017, med temaet videndeling. Her får vi besøg af Michael Krogh fra NNIT som blandt andet fortæller om arbejdet med vidensbehov, relationer og onboarding i en global og virtuel kontekst. Tilmeld dig her. 

Kilder:

Christensen, P. H. (2004) Vidensdeling – perspektiver, problemer og praksis, Handelshøjskolens Forlag

Jørgensen, O. (2010). Kunsten at lede på tværs, http://www.lederweb.dk/strategi/innovation/artikel/85600/kunsten-at-lede-pa-tvars (Senest hentet 20.02.2017)

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press

Plum, E. (2013). Samarbejde globalt og globalt – forskelle er vitale, Gyldendal Business

, ,

Flip møderne når I skal mødes virtuelt

Den flippede idé til mødeplanlægning

Flipped Classroom er en model, der fik sit afsæt i USA i 2007 baseret på idéer af bl.a. Salman Kahn. Han udfordrede den traditionelle skole, hvor læreren gennemgår et stof for eleverne, som lytter og forventes at lære. Efterfølgende løser eleverne typisk hjemmeopgaver, som læreren håber på, at de er blevet klædt på til at løse i timen. Men da forståelsen ikke automatisk kom igennem lærerens gennemgang, har mange elever kæmpet netop med hjemmearbejdet gennem årene.

Ovenstående kunne være en beskrivelse af mange møder – ikke mindst de virtuelle. Mødeleder gennemgår stof i form af projektstatus, regnskaber, oplæg med slides etc. efterfulgt af eventuelle spørgsmål og kommentarer. Herefter skal deltagerne så være i stand til at handle på det arbejdssted, hvor de har et ansvar. Altså en meget traditionel måde at afholde møder på.

Flipped Classroom – eller flippede møder – er designet således, at stoffet er distribueret på forhånd. Eleverne (eller mødedeltagerne) kan derved læse og stille spørgsmål til stoffet inden mødet og dele deres forståelse og tolkninger. Denne før-fase, gør at der allerede inden mødet er skabt et grundlag for, hvad læreren (mødelederen) reelt skal have på dagsordenen.

Den traditionelle form for mødeafholdelse har rigtig mange paralleller til hvordan virtuelle møder afholdes og dette har inspireret os i Pitstop Management til at opbygge en model for det virtuelle møde.

Flippede virtuelle møder skal bygge communities

I vores model lægger vi op til at du kun anvender distributionsmedier (envejskommunikation) til information og sociale medier (interaktion) til kommunikation.

Du skal være bevidst om at både synkrone og asynkrone medier har både styrker og svagheder. Og dette skal du udnytte i dit valg af medie. Eksempelvis kan asynkrone medier bruges, når vi arbejder i forskellige tidszoner (Jeg sender dig en mail om beder om analyser/vurderinger etc, og i morgen når jeg møder, har du lavet det i din tidszone), eller når der er behov for tid til refleksion, analyse og vurdering af en opgave eller information.

flipped-meeting-model

 

Vores model af flippede møder er beregnet til at du kan designe dine virtuelle møder til at få en større effekt. Der knytter sig en række guidelines til opbygningen, og de vil afhænge af, hvilke formål dine møder har.

Målet med det flippede møde er, at dele den enkelte lokale medarbejders fortolkninger af de informationer, udsendt af dig som leder eller projektleder fra det globale / centrale arbejdssted.

Et tydeligt design af jeres virtuelle kommunikation er vigtigt for at alle kan bidrage før, under og efter møderne. Og møderne er afgørende for, at jeres virtuelle kommunikation sikrer aktiv medvirken, styrkede relationer og et reelt fællesskab for det virtuelle team.

____________________________________________________________________________________________________________

Fakta boks:

Det er 30 år siden at Richard Daft & Robert Lengel introducerede Media Richness teorien. De undersøgte, hvilke medier der kunne vurderes som mest værdiskabende i forhold til at skabe et godt samarbejde, løse problemer og etablere tillidsfulde relationer.

Et medies værdiskabelse byggede Daft & Lengel (1986) på mediets evne og egnethed til:

  • at formidle flest mulige kommunikationstegn (ord, tonefald, visuelle tegn/kropssprog)
  • at formidle hurtig feedback
  • at understøtte den enkelte brugers opfattelse af, hvad der kommunikeres

Kort og godt: Jo mere læring der kan pumpes igennem et medie, des højere Media Richness har det.

 


 Relateret blogindlæg

Læs også vores indlæg om 3 veje til virtuelle møder der virker

 


 

,

Tager du på arbejde – eller tager du arbejdet på?

Selvledende medarbejdere

Mange medlemmer af den moderne organisation arbejder, hvor de opholder sig: På rejse, hjemme, på kontor, i bil eller tog, på caféer, hos partnere eller hos kunder. Vi tager ikke PÅ arbejde på én adresse – vi tager arbejdet på og udfører det, der hvor vi opholder os.

Dette stiller store krav til kommunikation og til at anvende teknologier på en udbytterig måde. At kunne arbejde bevidst med mail, telefon, video, chats etc. er en kompetence ethvert teammedlem eller projektgruppe deltager, må have på højt niveau.

Teknologi OG relation

Men teknologier gør det ikke alene. Vi skal ikke kun være forbundet teknisk. Vi skal som kolleger føle os forbundet. Vi skal opleve nærvær og gensidig interesse, således at arbejdsfællesskabet får en solid platform af tillid, at vokse på.

Virtuelle medarbejdere er i sagens natur selvledende – lederen er jo et andet sted! Mellem kolleger og mellem ledere og medarbejdere er det derfor afgørende, at selvledelse udøves på netop det niveau, der er det relevante i situationen.

Virtuelle teams kan være velfungerende og effektive på højde med samplacerede teams – og i nogle tilfælde endda være mere værdiskabende. For at realisere den effektivitet og synergi, der ofte forventes af virtuelle teams, kræver det noget ekstra af den enkelte medarbejder.

Du må som kollega i et helt eller delvis virtuelt team:

  • arbejde med din selvledelse
  • have fokus på kommunikation og relationer
  • være kulturelt bevidst og sensitiv
  • kommunikere tillid
    være fortrolig med kommunikationsteknologier

Selvledelse OG forventninger

Det er vigtigt, at du, din leder og dine kolleger får talt om jeres forventninger, jeres ansvar, mål og opgaver i distancesamarbejdet. Som virtuel medarbejder eller projektdeltager må du have fokus på kerneopgaven. Og du må vide, hvad du skal referere til, når du træffer beslutning på dit arbejdssted. Beslutninger der også har indflydelse på kollegers arbejde på deres arbejdssteder.

I må arbejde med spørgsmål som:

  • Hvilket selvledelsesniveau er du på nu, hvilket skal du fremover være på?
  • Hvilke særlige fordele og barrierer ligger der i at blive ledet fra distancen?
  • Hvordan anerkender vi vigtigheden af social opmærksomhed i distancesamarbejde?
  • Hvordan du kan styrke selvledelse og bevare balancen i medarbejderrollen
  • Hvordan du kan arbejde med struktur og medievalg, så du oplever at være inkluderet trods distancer

At lede på distancen er at lede til selvledelse. Og begge dele skal udføres kompetent. Så får I det optimale ud af jeres organisation, opnår synergi og undgår overbelastninger.


Hør mere om selvledelse i denne video, hvor vi giver dig et indblik i hvad det er vigtigt i forhold til selvledelse – både som leder og medarbejder.


Relateret blogindlæg

Læs også 5 fokusområder i selvledelse


, ,

3 veje til virtuelle møder der virker

3 veje til virtuelle møder

Moderne organisationer er spredt for alle vinde. Vi er placerede på mange adresser rundt i regionen, i landet eller i verden. Arbejdsstederne er ikke placeret som vinden blæser, men ud fra hensyn til at være i tæt kontakt med kunder eller borgere eller i nærheden af råstoffer, kompetencer eller på områder med lave omkostninger.

For at opnå en effektiv og sammenhængende organisation, må vi mødes. Virtuelle møder er dagligt løsningen for rigtig mange ledere og teammedlemmer. Vores dag kan blive langt mere effektiv og vi kan spare tid og rejseomkostninger ved at holde samtaler og møder virtuelt.

Ja, vi mister en del af kommunikationen ved at mødes på video, telefon, chat eller hvad vores udvalgte platforme giver mulighed for. Men gennem forberedelse og planlægning, kan vi lykkes med at skabe fællesskab gennem virtuelle møder.

3 veje til det effektive virtuelle møde

1 – Vær forudsigelig og tydelig før mødet

Følg en fastlagt plan for de møder dit team eller projektgruppe skal have over en periode. Udsend materialer på aftalte tidspunkter inden mødet. Send kun det, deltagere skal have læst. Arbejd med at skabe forventninger til hinanden om bidrag og udbytte.

Lav en dagsorden der stiller krav til at enhver har forberedt sig – at man har læst og fortolket det udsendte. Kontakt de personer direkte, som du særligt ønsker bidrag fra.

2 – Vær krævende og imødekommende under mødet

At facilitere et virtuelt møde kræver forberedelse og kompetencer. Som leder eller projektleder er du ikke den naturlige facilitator. Uddan jer til at køre møderne på de platforme, I vælger at arbejde på. Lav en drejebog og følg den samtidig med at I navigerer efter de behov, der dukker op.

3 – Vær stringent og vedholdende efter mødet

Det referat I skal arbejde efter, skal ikke blot distribueres efter mødet. Det fungerer bedst når det laves undervejs i mødet i et skrivevindue på skærmene. Så kan alle se på skrift, hvad der er besluttet og hvem der har ansvar for hvad. Følg op over for hver enkelt og bliv ved til hun/han har opfyldt sit ansvar og leveret.

Kun gennem jeres virtuelle adfærd kan I skabe en kultur, hvor møderne bygger praksisfællesskaber over afstandene mellem jer.

Hør mere om virtuelle møder i denne video, hvor du får nogle konkrete eksempler på, hvordan du skaber de perfekte rammer for det virtuelle møde.


,

Tre gyldne råd til distancelederen

Blogindlæg skrevet af Frederik Fallesen

Distance mellem leder og medarbejder

I Pitstop Managements researchgruppe har vi henover foråret interviewet tæt på 40 ledere i forbindelse med vores projekt ”Bridging People at Work”. Alle har distancen som vilkår i dagligdagens ledelse og samarbejde. På baggrund her af har vi kogt nogle af deres tanker sammen til tre gyldne råd:

1. Face-to-Face slår alt teknologi

Én ting, der går igen og igen hos mange af lederne er, at de ser ”face-to-face” møder som den ideelle vej til at skabe et bånd til sine medarbejde. En leder fra en stor dansk virksomhed, understreger vigtigheden i at få sat ansigt på, fordi ”(…) at kende den hele person er med til at skabe en form for agilitet og en bedre intern forståelse”. Et face-to-face møde kan med andre ord være med til at nedbryde barrikaderne, og mindske den faktiske distance i mellem dig og dine medarbejdere.

2. Virtuel synlighed virker

Ligesom det kræver en stor indsats, at få et parforhold på distancen til at fungere, kræver det også noget ekstraordinært, at få det optimale ud af et samarbejde på distancen. Fra vores samtaler med lederne er der en klar indikation af, at én af nøglerne til et sundt forhold er nærvær og tilgængelighed:

”Distanceledelse handler om nærvær. Det handler om at lære folk at kende på den ene eller anden måde. Det handler om hele tiden, at være i dialog med dem. Hvis man forestiller sig man sidder i hvert sit land, bag hver sin skærm, og der ikke er nogen dialog, så sander alt jo til. Det kræver meget mere opmærksomhed, når man ikke møder dem i kantinen. Det kræver, at man er langt mere aktiv. Aktiv synlighed” (Leder i global virksomhed).

Med andre ord skal den virtuelle dør, så vidt muligt, altid være på klem, således at medarbejdere på distancen altid kan søge råd og hjælp hos dig. Hav derfor klare aftaler om jeres virtuelle kommunikation, så der er en klar forståelse af hvornår og hvordan i kontakter hinanden.

3. Vær troværdig – så får du tillid

Vi mennesker er vidt forskellige, men på trods af religiøse og kulturelle forskelle er der stadig helt basale ting, som binder os sammen på kryds og tværs. Én af de ting er behovet for at føle tillid. Som distanceleder er det derfor vigtigt, at man er opmærksom på, at udøve en tillidsbaseret og frisættende ledelse. Distancelederen leder til selvledelse, og må derfor give sine medarbejdere en følelse af medejerskab og en forståelse af ’hvorfor’.

”Det vigtigt at medarbejderne forstår din bevæggrund, for at gøre som du gør. De skal forstå hvorfor! Når man ikke forstår ‘hvorfor’ så er det svært at tage en beslutning og svært at navigere” (Leder i global bioscience virksomhed).

Man skal turde, at give stafetten videre og give slip, men samtidig sørge for, at scenen er sat til, at medarbejderne ved præcis, hvilke beføjelser og rammer de har at arbejde ud fra. Gensidig tillid er værd at stræbe efter, da det kan skabe mere selvledende medarbejdere og selvledende teams – og det kan jo betyde færre mails, hvilket mange sikkert vil se som et kæmpe plus i bogen.

 

 

 

,

Hvor står din virtuelle kaffemaskine?

Blogindlæg skrevet af Christine Ramskov Löwke

Distanceledelsen er kommet for at blive

Egentlig har fænomenet altid eksisteret i større eller mindre udstrækning, men vigtigheden og anerkendelsen af distanceledelsen er steget i takt med globaliseringen.

Konceptet figurerer i stort set alle lag i organisationer og er limen mellem den gode leder og den gode medarbejder. Men det kræver en god del engagement fra begge parter at kunne praktisere distancesamarbejdet, så relationen forbliver stærk, også i længden.

Fra medarbejderens synspunkt opleves de største udfordringer ved virtuelt samarbejde oftest som følgende:

  • Der stilles større krav om et større selvstændigt ansvar for løsning af arbejdsopgaverne
  • Der stilles større krav om tillid til lederen og øget beslutningstagen på egen hånd

De største udfordringer ved virtuelt samarbejde fra lederens synspunkt er oftest:

  • At skabe teamkultur på tværs af lokationer ift. medarbejdere, der er placeret samme sted som lederen
  • At mål, arbejdsopgaver og ansvarsområder er klart definerede
  • At have tillid til, at medarbejderne løser deres arbejdsopgaver

Kan du lide kaffe, eller er du mest til te?

Hvordan man implementerer distanceledelsen og distancesamarbejde i sin dagligdag er ofte op til den enkelte leder og medarbejder, men fælles for begge parter er, at et succesfuldt samarbejde på distancen beror på:

  • Nære relationer
  • Tillid til hinanden
  • Interesse for hinanden

For at imødekomme udfordringerne ved det virtuelle samarbejde, er det vigtigt at holde sig den gode relation for øje og blive ved med at pleje den. Jonas Jørgensen, Associate Vice President i NNIT, beskriver den uformelle snak, der skaber relationer som:

’Kaffemaskinesnakken, hvor man mødes og har den uformelle snak. Næste gang vi ringes ved, så kender vi hinanden. Snak om vejret, det gør vi i Danmark. I Kina spørger man, om man har spist. Selv om det er en lille smule kunstigt i starten, så bryder man isen. Man tuner in.’

Man tuner in over kaffen og danner dermed grobund for et tæt samarbejde, hvor medarbejderen får fornemmelsen af lederens oprigtige interesse og omvendt får lederen et indblik i medarbejderen, både som faglig og privat person.

Gennem ild og vand

Et parameter inden for distanceledelse handler, ifølge Jonas Jørgensen, om at lave et sæt fælles spilleregler, som alle forstår. Ledelsesstilen bør være ærlig, konsistent og forudsigelig. Det er så vigtigt i al ledelse og her får man maksimalt udbytte, så ens team føler sig tryg. Hvis man har følelsen af at være ét hold og forstår man spillereglerne, giver det medarbejderne mulighed for at tage flere chancer. Hvis man kender hinanden, vil man gå igennem ild og vand.

På grund af distancen, kan en afdeling let risikere at blive til to hold, men man skal for alt i verden ikke tillade, at det bliver italesat. Der skal være noget, der binder folk sammen, men det er en kontinuerlig udfordring at holde sammen og blive ved med at holde energien, mener Jonas Jørgensen.

For at lykkes med at bevare den nære relation på distancen og dermed en af nerverne i distanceledelsen, kræves der tydelig kommunikation og forståelse for den medarbejder, man lærer at kende. En af måderne at gribe distanceledelse an på er, ifølge Jonas Jørgensen, at udvise ydmyghed:

’Du kommer simpelthen så langt ved at være ydmyg og vise interesse. Hvis du er ydmyg, så er du interesseret i at lære den du sidder overfor at kende. Og hvis du viser den interesse oprigtigt, så får du simpelthen så meget. Jeg tror ikke du kan tillære det. Nogle har det bare, den der interesse, og nogle skal anstrenge sig. Ellers kan de ikke være ledere på distancen.’, (Jonas Jørgensen, NNIT).

Hvis kaffemaskinesnak, nærvær, tillid, interesse og ydmyghed indgår som en del af distancesamarbejdet, så har man opskriften på en stærk relation på tværs af grænser og kulturer, hvor parterne vil være tilbøjelige til at gå gennem ild og vand for hinanden.

,

Hvis distancen er præmissen, hvordan skaber man så relationen?

For at komme nærmere et svar, har vi talt med Rasmus Planck, direktør for Thiele, der har ansvaret for mere end 300 medarbejdere fordelt over hele landet. Til trods for den fysiske distance imellem ham og hovedparten af hans medarbejdere, er det vigtigt for ham, at det ikke bliver en hindring, at skabe relationer til sine medarbejdere.

Fra vores samtale med Rasmus noterede vi os specielt tre forskellige områder som han gør en dyd ud af at håndhæve i sin ledelsesstil, og som vi fandt interessante i forhold til distanceledelse og virtuel kommunikation:

1. Relationer og to-vejs kommunikation skaber rum for konstruktiv dialog 

For at træffe de rette beslutninger er det vigtigt at have fingeren på pulsen og være opdateret på hvad der sker i hvert hjørne af butikken. I den henseende er feedback fra sine ansatte guld værd for enhver virksomhed. Men hvordan sikrer man en konstruktiv dialog med sine medarbejdere? Ifølge Rasmus Planck, er det de helt banale og mest åbenlyse ting, der er med til at gøre forskellen. Han fremhæver blandt andet, at det er vigtigt at skabe et bånd og en relation til sine medarbejdere, lige meget stilling og funktion.

Ydermere skal man som leder være  en form for videns-center og sparringspartner for sine medarbejdere, i den forstand, at de skal kunne trække på dig som ressource og skal turde at spørge dig om hjælp. En sådan tilgang åbner op for en kultur, hvor der er plads til samspil såvel som modspil.

2. Why? – tilhørsforhold og medejerskab skaber tillid

Rasmus mener, at det er vigtigt, at medarbejdere får indsigt i det han beskriver som ”why”. Med andre ord er det som virksomhed vigtigt at skabe en kultur, hvor medarbejderne har en følelse af, at der ikke er langt til toppen. Det skal ikke være ”dem” og ”os”, men et fællesskab og en fælles forståelse for ’hvorfor’ man gør som man gør. Medarbejderne må ikke have en følelse af at beslutningerne bliver lagt ned over hovedet på dem.

3. ”Hej, hvordan går det?” – skab den rette stemning

Det er de små ting der tæller. Derfor kan noget så simpelt som formuleringer i mails være afgørende for at sætte den rette stemning i den virtuelle kommunikation med sine medarbejdere. Man er derfor nødt til at anerkende, at vi mennesker er nogle skrøbelige og til tider nærtagende væsener. Derfor kan små ting som ”hej”, ”hvordan går det” og ”hav en god dag”, være med til at bløde tingene op, og sætte den rigtige stemning på distancen og i dagligdagen.

Overordnet set syntes man at kunne se et mønster i Rasmus’ ledelsesstil, hvor han ved at skabe relationer til sine medarbejdere forsøger at skabe et tilhørsforhold og medejerskab til virksomheden, og herved opnår tillid hos sine medarbejdere. Effekten heraf? Det er svært at sige helt præcist, men vi kan konstatere at Thiele ligger med en sygefraværsprocent på lidt over tre procent.

,

5 fokusområder i selvledelse for virtuelle medarbejdere

At være en selvledende organisation, der arbejder virtuelt, stiller store krav til den enkelte. Videns-arbejderen må lokalt, på sin lokation, kunne håndtere kompleksiteten i det horisontale og vertikale samarbejde.