,

Hvor står din virtuelle kaffemaskine?

Kaffe møde

Blogindlæg skrevet af Christine Ramskov Löwke

Distanceledelsen er kommet for at blive

Egentlig har fænomenet altid eksisteret i større eller mindre udstrækning, men vigtigheden og anerkendelsen af distanceledelsen er steget i takt med globaliseringen.

Konceptet figurerer i stort set alle lag i organisationer og er limen mellem den gode leder og den gode medarbejder. Men det kræver en god del engagement fra begge parter at kunne praktisere distancesamarbejdet, så relationen forbliver stærk, også i længden.

Fra medarbejderens synspunkt opleves de største udfordringer ved virtuelt samarbejde oftest som følgende:

  • Der stilles større krav om et større selvstændigt ansvar for løsning af arbejdsopgaverne
  • Der stilles større krav om tillid til lederen og øget beslutningstagen på egen hånd

De største udfordringer ved virtuelt samarbejde fra lederens synspunkt er oftest:

  • At skabe teamkultur på tværs af lokationer ift. medarbejdere, der er placeret samme sted som lederen
  • At mål, arbejdsopgaver og ansvarsområder er klart definerede
  • At have tillid til, at medarbejderne løser deres arbejdsopgaver

Kan du lide kaffe, eller er du mest til te?

Hvordan man implementerer distanceledelsen og distancesamarbejde i sin dagligdag er ofte op til den enkelte leder og medarbejder, men fælles for begge parter er, at et succesfuldt samarbejde på distancen beror på:

  • Nære relationer
  • Tillid til hinanden
  • Interesse for hinanden

For at imødekomme udfordringerne ved det virtuelle samarbejde, er det vigtigt at holde sig den gode relation for øje og blive ved med at pleje den. Jonas Jørgensen, Associate Vice President i NNIT, beskriver den uformelle snak, der skaber relationer som:

’Kaffemaskinesnakken, hvor man mødes og har den uformelle snak. Næste gang vi ringes ved, så kender vi hinanden. Snak om vejret, det gør vi i Danmark. I Kina spørger man, om man har spist. Selv om det er en lille smule kunstigt i starten, så bryder man isen. Man tuner in.’

Man tuner in over kaffen og danner dermed grobund for et tæt samarbejde, hvor medarbejderen får fornemmelsen af lederens oprigtige interesse og omvendt får lederen et indblik i medarbejderen, både som faglig og privat person.

Gennem ild og vand

Et parameter inden for distanceledelse handler, ifølge Jonas Jørgensen, om at lave et sæt fælles spilleregler, som alle forstår. Ledelsesstilen bør være ærlig, konsistent og forudsigelig. Det er så vigtigt i al ledelse og her får man maksimalt udbytte, så ens team føler sig tryg. Hvis man har følelsen af at være ét hold og forstår man spillereglerne, giver det medarbejderne mulighed for at tage flere chancer. Hvis man kender hinanden, vil man gå igennem ild og vand.

På grund af distancen, kan en afdeling let risikere at blive til to hold, men man skal for alt i verden ikke tillade, at det bliver italesat. Der skal være noget, der binder folk sammen, men det er en kontinuerlig udfordring at holde sammen og blive ved med at holde energien, mener Jonas Jørgensen.

For at lykkes med at bevare den nære relation på distancen og dermed en af nerverne i distanceledelsen, kræves der tydelig kommunikation og forståelse for den medarbejder, man lærer at kende. En af måderne at gribe distanceledelse an på er, ifølge Jonas Jørgensen, at udvise ydmyghed:

’Du kommer simpelthen så langt ved at være ydmyg og vise interesse. Hvis du er ydmyg, så er du interesseret i at lære den du sidder overfor at kende. Og hvis du viser den interesse oprigtigt, så får du simpelthen så meget. Jeg tror ikke du kan tillære det. Nogle har det bare, den der interesse, og nogle skal anstrenge sig. Ellers kan de ikke være ledere på distancen.’, (Jonas Jørgensen, NNIT).

Hvis kaffemaskinesnak, nærvær, tillid, interesse og ydmyghed indgår som en del af distancesamarbejdet, så har man opskriften på en stærk relation på tværs af grænser og kulturer, hvor parterne vil være tilbøjelige til at gå gennem ild og vand for hinanden.