Indlæg

#3 – Distancelederens styrker

Fire døre ind til ledelse på distancen

Styrker ved distanceledelse

Du har en bedre udsigt end dem nede i siloen

Uanset hvor dine kollegaer, medarbejdere eller projektdeltagere arbejder, er de en del af noget større. Ingen står mutters alene i en organisation – vi er altid i en gensidig afhængighed til hinanden. Vi er med i en værdikæde og et fællesskab som vi skal løse opgaver og skabe resultater sammen med.

Verden bliver hurtigt meget lille, hvis man kun samarbejder og omgiver sig med mennesker i ens umiddelbare nærhed. Vores verdensbillede bliver indskrænket, og vi risikerer at lukke os om os selv og forfølge vores egne mål frem for fællesskabets. Et klassisk eksempel på hvordan siloer opstår i en organisation.

Som distanceleder har du derfor den styrke, at være den udefrakommende inspirator, der tilfører folk på den enkelte matrikel et større perspektiv og skaber sammenhæng. Din styrke og rolle som distanceleder er derfor, at give nye perspektiver og skabe rum for vidensdeling, og ikke mindst sørge for at I udfordrer hinanden. Du skal bidrage til at opbygge relationer i større sammenhænge og fungere som bindeled mellem teams og medarbejdere på forskellige lokationer. Sammenlagt er det med til at skabe grobund for et effektivt og slagkraftigt samarbejde.

Din styrke er at repræsentere helheden og skabe sammenhænge på tværs af organisationen.

Tager I på arbejde eller tager I arbejdet på?

Når du samarbejder med med kolleger, medarbejdere og projektdeltagere i en virtuel organisation har I mulighed for at arbejde på tværs af tid og sted. Måske har du medarbejdere på skiftehold eller i andre geografiske tidszoner? Måske I arbejder hjemmefra, på farten eller i virtuelle rum, hvor tid og sted mere eller mindre opløses?

Vi behøver ikke ’at tage på arbejde’ på en fysisk adresse. Vi kan ’tage arbejdet på’ – vi har arbejdspladsen med os på mobil, tablets og laptops. Du kan tilknytte mennesker med unikke kompetencer, hvor i verden de måtte opholde sig. Det kan tilføre jeres organisation nye perspektiver og nye kompetencer. Og måske er det jeres vej til at kunne præstere mere, men med færre ressourcer?

Din styrke er, at du kan skabe mobile, fleksible og adrætte teams.

Vigtigt at have mere end én finger på pulsen

Når du er ansvarlig for en virtuel organisation eller når du og dit team er tilstede man forskellige steder samtidigt, så bliver organerne mange. Derfor er det også nødvendigt, at have mere end én finger på pulsen eller rettere, at være opmærksom på, at man skal tage pulsen flere forskellige steder.

Den styrke du skal udnytte her er, at du igennem dine medarbejdere har fingeren på pulsen på deres lokale lokation. Du er derfor hele tiden opdateret, og kender præcis den strategiske retning og de mål, I skal nå. Det giver dog og dit team et potentiale til at sikre, at strategien kan eksekveres i det operationelle. Og det kan sikre netop det lokale engagement, der giver succes med implementeringer.

Din styrke er at strategier forankres og skaber forandring lokalt.

Overvej nu (igen) følgende tre spørgsmål:

  • Hvor ser du, at du har styrker i det virtuelle arbejde?
  • Hvilke kan du udnytte endnu bedre?
  • Hvad er det første skridt du kan tage?

Hjalp bloggen dig nærmere et svar eller må du stadig melde svar skyldig? Måske du kan finde svar i nogle af vores andre blogindlæg eller følge os på LinkedIn, for at holde dig opdateret på moderne ledelse. Og ellers er vi altid klar til at besvare din spørgsmål på distancen – enten via mail eller telefon.

 


 Relaterede blogindlæg

Læs også vores tre andre indlæg i serien “Fire døre ind til ledelse på distance”


#2 – Distancelederens mange udfordringer

Fire døre ind til ledelse på distancen

Udfordringer ved ledelse på distancen

Når du læser dette, ligger der eventuelt en række ulæste e-mails i din indbakke? Du har måske lige haft et videomøde eller en telefonsamtale med en medarbejder på den anden side af Storebælt eller den anden side af jorden? Altså typiske eksempler på hvordan teknologi og virtuel kommunikation præger og er en enorm stor del af vores hverdag.

Netop det virtuelle element i dagligdagen er noget man nemt kan negligere i ens ledelse. Man undlader således, at skelne imellem ledelse af de medarbejdere man deler kontor med og de medarbejdere man leder på distancen. Denne manglende bevidsthed om og opmærksomhed på distancen kan gøre, at du risikerer at miste følingen med dine medarbejdere, som ikke sidder samme sted som dig.

Og mister du først følingen, kan du hurtigt miste engagement, og derved øge risikoen for, at dit team ikke leverer det de skal.

Skal vi spise frokost sammen? … Via Lync?

Når man taler om distanceledelse, arbejder man ofte med begrebet ”distribueret arbejde” hvilket betyder, at man arbejder fra flere forskellige adresser og på afstand af hinanden. Med det følger udfordringen i at opretholde den sociale kontakt og opmærksomhed.

En af udfordringerne ved at arbejde distribueret er at man mister den passive face-time, som er den tid, hvor du og dine medarbejdere registrerer hinanden uden direkte at sidde i en samtale eller et møde. Gennem passiv face-time, eksempelvis i et kontorlandskab, tager man notits af selve aktivitetsniveauet, hvem der er tilstede og hvor længe, hvem der taler med hvem eller hvordan den enkelte ser ud til at have det. Og netop dét har en markant effekt på hvordan vi opfatter hinanden, og derved på, hvor godt vi samarbejder og hænger sammen som teams.

Alle disse indtryk registrerer du ofte ubevidst – men du registrerer dem! På den måde er passiv face-time med til at give dig en føling med at hvordan dine medarbejdere har det. Ved distribueret arbejde bliver samtalen henover frokosten eller ved kaffemaskinen erstattet af virtuel kommunikation i form af e-mails, Lync beskeder og videomøder. Det gør, at man nemt skaber en distance, der ikke blot er geografisk.

Det gør, at man nemt skabe en distance, der strækker sig længere end blot den fysiske afstand, men også skaber en psykisk afstand.

Har du tjek på din kommunikation?

I distanceledelse kan kommunikation være en vanskelig størrelse da der er stor risiko for, at fejlfortolke budskaber når du og dine medarbejdere er i forskellige rammer. Derved kan selv den korte distance blive en stor mundfuld og en hæmsko for et effektivt samarbejde. Derfor kræver det bevidste valg af dig som leder i forhold til, hvilke medier du anvender og til hvilke formål. Overordnet kræver det, at du både arbejder med den opgaverelaterede kommunikation og den sociale opmærksomhed.

I den henseende er det vigtigt at:

  • Der er en fælles forståelse af opgaverne, retning, mening og resultater.
  • Kommunikationen er med til at skabe en ’vi’ og ikke en’dem’ og ’os’ følelse.
  • Der er klar og gensidig forventningsafstemning.
  • Der skabes løbende kommunikation og feedback om succeskriterierne.

Tilsammen er det med til at skabe samhørighed, tillid og tryghed i distancesamarbejdet.

Vi håber du har fundet inspiration i læsningen, og vil opfordre til at følge os på LinkedIn og dele det med dit netværk. I næste uge åbner vi den næste dør i rækken, hvor du kan læse om de styrker, man har som distanceleder.


 Relaterede blogindlæg

Læs også vores tre andre indlæg i serien “Fire døre ind til ledelse på distance”


 

#1 – Hvad er distanceledelse?

Fire døre ind til ledelse på distancen

Hvordan forstår vi distanceledelse?

I Pitstop Management definerer vi distanceledelse ved den fysiske adskillelse af dig som leder og dine medarbejdere. Men der findes også andre former for distancer, såsom: personlighedsmæssige, kulturelle, organisatoriske, faglige, sociale og/eller tidsmæssige.

Distanceledelse opstår, når du og dine medarbejder skal samarbejde, og I opholder jer hver for sig. Eksempelvis på tværs af tidszoner, landegrænser eller etager. For at kommunikere og samarbejde erstattes fysisk samvær af kommunikation via teknologi, hvilket naturligvis skaber visse udfordringer, i forhold til at skabe et slagkraftigt og effektivitet samarbejde.

Hvor opstår distanceledelse?

Distanceledelse udfoldes under en række meget forskellige sammenhænge og vilkår. Her er en række eksempler:

  • Den globale divisionsdirektør, der fra sit kontor i Herning arbejder sammen med syv forskellige salgschefer på kontorer i Manilla, Buenos Aires og Moskva. Sprog, kulturer, religioner, tidszoner er i spil – kompleksiteten er stor.
  • Den nationale leder, der fra et kædekontor i Århus er ansvarlig for 58 detailbutikker, der er fordelt i fem distrikter dækker hele Danmark. Afstandene er kortere, kulturer (nogenlunde) ensartet og sproget ligeså. Markedsforholdene er mere ensartede – distanceledelsen har ikke så komplekse vilkår.
  • Den kommunale leder, der fra et centralt kontor er ansvarlig for en forvaltning. Her er afstanden fra administration til det daglige fysiske og faglige indsatser på skoler, institutioner, plejehjem m.v. blandt de udfordringer, der opstår.

Eksemplerne kan være mange flere, og du har sikkert dine…?

 

 

Hvilke form for ledelse dur på distancen?

 

De medarbejdere der på distancen er en del af dit team, må være selvstartende og selvkørende. Samtidig vil dine medarbejdere, som oftest, være eksperter på sit felt i sit lokalområde – en kompetence du ikke kan opnå på samme niveau, og heller ikke skal have. I stedet skal du stole på, at de gør deres arbejde til UG, og derigennem opbygge en god og tillidsfuld relation til dine medarbejdere.

Derudover er et væsentligt element, ved at lede på distancen, at have en ambassadør på lokationen. En ambassadør, eksempelvis en kontorleder, kan sørge for, at et fælles værdigrundlag bliver efterlevet. Samtidig kan denne person aktivt hjælpe til med, at dine synspunkter og værdier, bliver en del af din selvledende medarbejders beslutningsgrundlag.

Summa summarum: at lede på distancen er at lede til selvledelse.

Uden selvledende medarbejdere, kan du ikke lykkes som distanceleder. Med andre ord skal du lede til selvledelse og lede gennem andre, samt lede ved at opbygge fælles rammer, vilkår og relationer.

Hvor svært kan det være?

Den fysiske afstand mellem mennesker influerer og udfordrer vores forhold til hinanden. Afstanden påvirker vores opfattelse af hinanden og vores evner til at få det bedste ud af hinanden. Den korte version: ude af øje, ude af sind!

Samtidig er der nogle klare styrker og muligheder forbundet ved at være distanceleder. Netop ved at holde dig på afstand, har du og din organisation mulighed for at lade den enkelte udfolde hele sit potentiale. Du skal altså være den tilpassede forstyrrelse, der sikrer den løbende udvikling.

Vi håber du har fundet inspiration i læsningen, og vil opfordre til at dele det med dit netværk. I næste uge åbner vi den næste dør i rækken, hvor du kan læse om distancelederens udfordringer.


 Relaterede blogindlæg

Læs også vores tre andre indlæg i serien “Fire døre ind til ledelse på distance”


, ,

Bygger du tillid på distancen?

At skabe sammenhængskraft der styrker den virtuelle organisations effektivitet og kvalitet nødvendiggør, at du kan skabe tillid. Udfordringen kan være, at I har så lidt face-2-face tid i jeres virtuelle team, at relationerne bliver tynde.

Virtuel træning af Europæisk management team

Hvordan arbejder vi? Hvem arbejder vi med? Og hvilke opgaver kan vi hjælpe jer med at løse?
Denne case handler om en medico virksomhed, vi arbejdede med for at udvikle distanceledelse i deres europæiske management team. 

VIRKSOMHEDSCASE

For en global medico virksomhed med europæisk hovedsæde har vi den seneste tid arbejdet med udvikling af distanceledelse for det europæiske management team. Der er tale om lande-, regionsdirektører samt specialister, der hver opererer ud fra 12 forskellige lokationer i Europa.

Hver leder har gennemgået vores analyse ”Potentiale & Indsigt” og på den baggrund har vi gennemført  et videomøde med hver enkelt. Her er de 12 temaer i analysen gennemgået – og vi har sparret og debatteret med hver enkelt om de udfordringer og potentialer arbejdet i det virtuelle ledelsesteam indeholder.

Deltagerne giver udtryk for, at analysen og de refleksioner det giver at arbejde sig ind i kompleksiteten i distanceledelse, giver indsigt og forståelse på nye måder at arbejde virtuelt på.

Vi har på baggrund af denne fase udarbejdet en rapport der opsummerer og peger ind i nogle anbefalinger for træning og udvikling af teamet virtuelle sammenhængskraft.

Der kan blive tale om fysiske samlinger/workshops, webinarer og individuelle forløb. Ligeledes anbefaler vi mentor ordninger på tværs af lande-, kulturer der kan kombinere deltagernes forskellige erfaringer og anciennitet i at lede på distancen

,

Kompensér for passiv face-time

Distancen medfører ubevidst negative vurderinger af dine kollegers karaktertræk. Dette er bevist af forskere, og er en følge af manglende passiv face-time. Der findes fire forskellige komponenter til at mindske denne udfordring og opbygge tillidsfulde relationer.

Passiv face-time dækker over den tid mennesker opholder sig i samme fysiske omgivelser. Vi registrerer hinanden, vores tilstand og udstråling, vores kommen og gåen. Når vi samarbejder på distancen mister vi al den indirekte information, som den passive face-time giver os. Og det har på afgørende måder en indvirkning på, hvordan vi opfatter hinanden.

Mangel på passiv face-time påvirker os nemlig til ubevidst at vurdere kollegers karaktertræk negativt.
Det sætter fokus på at ledere og medarbejdere i deres distanceledelse og -samarbejde skal arbejde intenst på at opbygge tillid og skabe værdibaserede relationer, hvor gensidig forståelse af hinandens motiver og intentioner, er klare. For at frigøre og udnytte de potentialer, der ligger i en virtuel organisation, må ikke bare kerneopgaven være tydelig for enhver i organisationen. Vores kendskab til og afhængighed af hinanden i det enkelte team, må bygges på samskabelse og tilidsopbygning.

Det er en tillid der opbygges gennem konkret opgaveløsning og samarbejde. Fire komponenter er afgørende for dig som distanceleder til at få etableret en bæredygtig tillidsfuld relation mellem mennesker i et arbejdsfællesskab.

Fire komponenter til tillidsfulde relationer mellem mennesker

  1. Vi må fokusere på styrken af den personlige relation. Hvor godt kender vi hinanden som kolleger og som mennesker og udbygge dette kendskab.
  2. Vi må forstå hinandens motiver og værdier. Hvorfor gør vi som vi gør og kommunikerer det vi vil, som vi gør. Det fortolkningsrum modtagere af information har, må være formet af viden om afsenderens grundlag for dette. Og fortolkningsrummet i et virtuelt samarbejde er stort
  3. Vi må have fokus på konsistent levering mellem os. Aftaler og leverancer skal overholdes – det påvirker direkte tillidsopbygning.
  4. Vi må have en kompatibel arbejdsform. Det betyder at begge parter må have et repertoire, anvende værktøjer og systemer som er anerkendt som fælles. Og på det personlige plan, må vores individuelle arbejdsmønstre og præferencer kunne spille sammen med andres.
,

Vigtigt med kommunikation til medarbejderne om distanceledelse

At være leder på distancen er som at være medarbejder på distancen, du er nødt til at udvikle partnerskabet gennem stærke selvledende medarbejdere, som også har indsigten og viljen til at lede dig. Derfor er det vigtigt med kommunikation til dine medarbejdere omkring opgaverne, men også om hvordan de opfatter lederens rolle og evner på distancen.

Hvordan opleves det at være på distancen

At være på distancen opleves meget forskelligt. Generationen Born Global vil sandsynligvis ikke have de store problemer, de færdes fuldstændig hjemmevant i den virtuelle og digitale verden. Men andre kan opleve det som særdeles udfordrende. Derfor er det vigtigt ikke blot at samtale om opgaver der skal løses, men at sætte spørgsmålet om hvordan den enkelte subjektivt oplever det at være på distancen og tage de nødvendige skridt til at håndtere eventuelle udfordringer.

Gode råd til lederen

  • Vær synlig på de sociale medier og giv noget af dig selv
  • Skab konsistente arbejdsformer i den virtuelle verden
  • Fokuser på at udvikle partnerskaber med dine medarbejdere
  • Inddrag og deleger såvel opgave som ansvar
  • Hold virtuelle fredagsbar eller noget andet der fremmer tilknytningskraften mellem medarbejder, dig og organisationen

Portfolio Items