Videndeling – Kunsten at lede i kor

Måske har du selv oplevet, at det er på fisketuren, under bruseren, på løbeturen eller når du drikker kaffe med kolleger fra andre virksomheder, at du får de bedste idéer?

Som produktionsfaktor og leverance, er viden afgørende for jeres effektivitet og udvikling. Som leder, projektleder eller specialist i en virtuel organisation, er viden og videndeling et vigtigt omdrejningspunkt for mange af dine personlige indsatser: Du må bygge broer mellem arbejdssteder og skabe relationer og opgave-fællesskaber, hvor viden og erfaringsudveksling er naturlige elementer.

Fælles “fodslaw”

Hvis du er i en virksomhed, hvor I er et større antal ledere, projektledere og specialister, så må I prioritere styrkelse af det tværgående netværk og samarbejde mellem jer. I må skabe fælles fodslaw på både at være tydelige om jeres individuelle ansvarsområder (siloer) og vise åbenhed og engagement for helheden. I kompleksiteten mellem det lokale samplacerede arbejdsmiljø og det tværgående distribuerede samarbejde, må du og dine lederkolleger lede i kor. I må finde melodien, som identificerer jeres fælles mission, og I må identificere, hvordan I som ledere bidrager aktivt til at realisere jeres virksomheds vision gennem koordineret ledelsessamarbejde.

Kunsten at lede på tværs (Jørgensen, 2010) er et korværk, og det kræver, at jeres fælles værdier og overbevisninger konstant danner grundlaget for jeres kurs, lederskab og følgeskab. Videndeling er både målet og midlet, når det handler om at samle en distribueret organisation om en fælles melodi. Om nødvendigt må I gennemføre en kultivering for at videndeling reelt får fokus, så den vil kunne ske på tværs af lokationer og i virtuelle samarbejder.

What’s in it for me?

Din fornemste opgave som leder er at sikre et miljø, hvor de ansatte ser fidusen med videndelingen. Et åbent og tillidsfuldt miljø, hvor det at eksperimentere og lave fejl anerkendes som et sundhedstegn, er den rette vej. I det usunde miljø kobles videndeling med angst for at vise svaghed, tvivl og manglende kompetence. Modsat skal det også være attraktivt at afgive sin viden, og dette kan måske være det sværeste i vore aktuelle arbejdskulturer, hvor kortvarige samarbejder og hyppig udskiftning af arbejdskraft sammen med krav til hurtige leverancer, ofte er vilkår.

Din viden er det, der sætter dig i stand til at handle – som leder, ingeniør eller pædagog. Dine kompetencer afgør, om du kan, det du skal. Handler du på en sådan måde, at den indsats du yder i jobbet, skaber de resultater, der forventes af dig – så har du de fornødne kompetencer.

Er din viden simpel, kompleks eller tavs?

Christensen (2004) omtaler værdifuld viden som: ”Viden om, hvem der ved hvad, viden om, hvad der forventes af mig, praktisk viden, viden om regler for mit arbejde, erfaringer og metoder, viden om ændringer i forretningsgange”. Altså rammerne for, hvad viden er, består af nogle basale spørgsmål. Det kunne være spørgsmål, en nytiltrådt kollega stiller, for at kunne begynde på arbejdet.

Elisabeth Plum (2013) taler om simpel og kompleks viden. Simpel viden er enkel og består af den udtalte og synlige viden, der kan defineres. Alt det, der i traditionelle knowledge management-systemer kan kodes, lagres og efterfølgende søges på, er simpel viden. Den er til at formulere, dele og modtage. ”Vores filer ligger på e-drevet under Finance” eller ”Projektmodellen består af fire faser, hver indeholdende 5 processer”.

”Kompleks viden er tvetydig, uudtalt, situationsafhængig og ofte en skjult del af den pågældende kultur. Den kan ikke ses af andre, og den er afhængig af konteksten” (Plum, 2013: 33).

Den komplekse viden er således, modsat den simple, en tavs viden. Du ved mere, end du kan udtrykke, og du ved ikke, hvad du ikke ved. Men samtidig ved du noget om, hvad du ikke ved – som Rumsfeld belærte os om!

Tavs viden er modsætningen til eksplicit viden. Tavs viden er ikke så let at udtrykke – den ligger skjult i den enkelte medarbejder eller i den indarbejdede måde at gøre tingene på. Den tavse viden aktiveres i situationer, hvor du trækker på din erfaring. Her handler du per rutine og sætter din tavse viden i spil. Den tavse viden er sværere udtrykke, den er ikke så let at afgrænse, og derved svær at dele. I et virtuelt samarbejde skal der en stor indsats til, for at give den tavse viden lyd. For hvordan forklarer man erfaring?

Hvad skaber videndelingen?

Videndelingen mellem to af dine medarbejdere på hver sin lokation, kan skabe to slags resultater idet der kan være tale om:

• At de deler og anvender allerede eksisterende viden (exploit). Viden overføres fra én lokation/medarbejder til en anden lokation/medarbejder
• At de udforsker eksisterende viden (explore). De deler den viden, de har og det fører til nytænkning og skaber anderledes og bedre måder at gøre tingene på hos begge medarbejdere/på begge lokationer.

Fire perspektiver på virtuel videndeling

En klassiker inden for videndeling er skabt af Nonaka & Takeuchi i midten af 1990’erne (Nonaka & Takeuchi 1995). Det er den såkaldte SECI model, der er gengivet i figuren nedenfor, og som viser, at viden kan konverteres til organisatorisk læring gennem fire forskellige former.

SECI modellen for videndeling (Nonaka & Takeuchi,1995)

• Socialisering: Her sker transformationen fra tavs til eksplicit viden. Den erfarne projektleder, som ikke er bevidst om hans viden, går sammen med den nye kollega -observatøren. Når den erfarne, udarbejder en arkitekturskitse og præsenterer for kunden, skaber det indsigt og læring hos observatøren. Observatøren følger og bidrager undervejs, hvor det er relevant. Den erfarnes tavse viden overføres via praksis og bliver til observatørens tavse viden. Socialisering kan forekomme ved at have web-kameraet tændt, hyppige virtuelle kontakter eller at prioritere samskabelse ved fælles og synkront arbejde i dokumenter. Eksempelvis ved at dele skærm eller at arbejde i Google Docs. Dette stiller særlige krav og vil tage tid – men det er investeringen værd.

• Eksternalisering: Her bliver tavs viden artikuleret og beskrevet. Dette kan ske i procesbeskrivelser eller konceptualisering, som på baggrund af tavs viden, udarbejdes i en best-practise-beskrivelse. Denne gøres tilgængelig for et fællesskabet. Videnskabelsen bliver beskrevet og gjort tilgængelig gennem teknologier. Det kan være fra eksemplet ovenfor, hvor den viden, observatøren fik, dokumenteres og en procesbeskrivelse bliver formuleret til brug for andre.

• Kombination: Her gøres viden eksplicit gennem interaktion. Det kan ske ved, at I udveksler dokumenter, holder video- og telefonmøder, deler work-spaces, deler skærm etc. Det kan være gennem formel uddannelse og træning ved fælles online kurser eller webinarer og gennem individuelle refleksioner og opgaveløsninger på den enkelte lokation.

• Internalisering: Her lagres den viden, der er delt, udtrykt og trænet i den enkeltes kompetencer. Den konverteres, over tid, til tavs viden. Viden og erfaring indlejres i individet og i kollektivet. Der er oparbejdet en rutine med specifikke processer og anvendelse af viden, der udtrykkes: ’Det er bare sådan vi gør. Det tænker jeg ikke nærmere over….’ Er dette udsagnet fra den nyeste kollega i dit virtuelle team, så er den nye viden godt indarbejdet og videndelingen er lykkes.

Fem spørgsmål du og dit virtuelle team må diskutere:

1. Hvilken forretningsværdi eller værdi for kerneydelserne, skal det skabe for os?
2. Hvilke investeringer må vi gøre for at lykkes med videndeling på tværs af arbejdssteder?
3. Hvordan og hvornår skal vi dele viden?
4. Hvem skal dele viden og hvad vil det skabe?
5. Hvilken viden skal vi dele for at løse opgave XX eller nå mål YY?

Nysgerrig på mere?

Deltag i vores næste fyraftensmøde d. 8. juni 2017, med temaet videndeling. Her får vi besøg af Michael Krogh fra NNIT som blandt andet fortæller om arbejdet med vidensbehov, relationer og onboarding i en global og virtuel kontekst. Tilmeld dig her. 

Kilder:

Christensen, P. H. (2004) Vidensdeling – perspektiver, problemer og praksis, Handelshøjskolens Forlag

Jørgensen, O. (2010). Kunsten at lede på tværs, http://www.lederweb.dk/strategi/innovation/artikel/85600/kunsten-at-lede-pa-tvars (Senest hentet 20.02.2017)

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press

Plum, E. (2013). Samarbejde globalt og globalt – forskelle er vitale, Gyldendal Business