Sådan kan du spare og tjene mere – diversitet i virtuelle teams

Virksomheder med høj grad af diversitet og mangfoldig ledelse tjener i gennemsnit 12,6 procentpoint mere end virksomheder med lav grad af mangfoldig ledelse. Samtidig tjener de mest mangfoldige virksomheder i gennemsnit 5,7 procentpoint mere end deres konkurrenter.

Dette var blandt konklusionerne da ISS og Proacteur[1] stillede skarpt på mangfoldighed i danske virksomheders ledelse og ledelsesammensætning, baseret på data indsamlet af PwC. Undersøgelsen rangordnede danske virksomheder efter hvor mangfoldige deres ledelse var, baseret; køn, etnicitet, aldersspredning og anciennitet.

To af undersøgelsens væsentligste konklusioner er:

• Høj grad af mangfoldighed i ledelsen, skaber markant højere bundlinje.
• Mangfoldighed kan anvendes som et middel til at opnå forretningsmæssige mål.

Også undersøgelser fra McKinsey&Company[2] peger på, at de virksomheder med den højeste diversitet opnår højere indtjening.

Diversitet og forskelle er vitalt

Der er flere kriterier for mangfoldighed end de, der refereres til i undersøgelsen. I særdeleshed vil jeg fremhæve, at medlemmer i virtuelle teams og projektgrupper repræsenterer forskelligheder, der kan udnyttes på en unik måde. Ved at have forskellige arbejdssteder i forskellige kulturer, sprog- og tidszoner og med forskellige fagligheder og erfaringer, er der store potentialer i det virtuelle team.

Det kan du udnytte ved at udvikle kulturen i jeres team til netop at understøtte jeres aktive anvendelse af hinandens forskelligheder. Og vel at mærke så I opnår et stærkt fællesskab.

Forskelligheder udvikler en team kultur. Og ved at arbejde med kulturen, kan du flytte din projektgruppe eller dit lederteam til et højere præstationsniveau. Med de sædvanlige styringsværktøjer OG en målrettet udvikling af jeres team kulturer opnår I:

• At spare rejse – og opholdsomkostninger til fysiske møder = I har mindre behov for at mødes når samarbejdet fungerer på en fælles forståelse
• At være bedre koordinerede da deltagerne er åbne om problemer og forandringer, der skal tackles = I rammer milepæle og deadlines mere præcist
• At blive mere opsøgende og trækker mere på hinandens viden = I leverer den rette kvalitet
• At jeres team kultur baseres på et tillidsniveau, og understøttet opfindsomhed undervejs = I opleves som nytænkende

Når I skal samarbejde hver for sig

Når I som team skal løse opgaver sammen, fra forskellige fysiske arbejdssteder, opstår der let udfordringer ved netop at udnytte dét at være et team, og derved få det optimale udbytte. Kompleksiteten ved at arbejde virtuelt i et team – om det er helt eller delvist – vil variere afhængig af om I arbejder:

• På forskellige tider på samme sted
• På samme tid på forskellige steder
• På forskellige steder på forskellige tider

Det stiller særlige krav til jeres anvendelse af IKT (Informations- og kommunikationsteknologi).

Common ground

Effekten af at arbejde med teamkultur er, foruden det ovennævnte, at I får sat nogle vigtige samtaler og møder ind i jeres planlægning. Med høj bevidsthed om jeres teamkultur, lægger I stenene til det virtuelle teams fælles fundament. Begrebet common ground betegner gruppemedlemmers behov for at skabe det fællesskab som samarbejde og kommunikation fungerer bedst i.

Dette dækker mere end forståelse af opgaven, vores roller og ansvarsområder. Common ground er også, hvordan vi skal interagere, hvornår og på hvilke medier, idet at det virtuelle teams succes er fuldstændig betinget af relationen imellem teamets medlemmer. Et fælles forståelsesgrundlag gælder både fortolkning af vision, mål og opgaver OG forståelsen for hinanden og fortolkningen af hinandens styrker og forskelligheder.

Når common ground får en særlig betydning for dig og dit virtuelle team er det netop fordi I har distancen mellem jer som et vilkår. Den virtuelle distancen kan med den rette anvendelse af IKT kompensere for, men vil aldrig være det samme som at mødes face-to-face. Hvis du og teamet kun samles fysisk ved kick-off møder og enkelte review-møder, vil den operationelle distance og risikoen for løbende mangel på samhørighedsfølelse kunne etablere et skrøbelig fundament for jeres samarbejde[3].

 Sense of belonging

At føle et tilhørsforhold er et grundlæggende behov for alle mennesker. At opbygge tilhørsforhold mellem mennesker, der på kortere eller længere afstande skal samarbejde, kan i høj grad være udfordrende. Sense of belonging betegner det forhold, at vi ønsker både socialt og arbejdsmæssigt at være accepterede som en del af et fællesskab. Og det at bidrage med vores kompetencer til skabelsen af noget mere og større, end det vi selv står for. Når andre oplever og anerkender os som naturlige deltagere i et fællesskab, er grundlaget for tilhørsforholdet skabt.

Hvis du som projektleder har en deltager fra jeres afdeling i Odense, så vil hun naturligt føle sig som en del af fællesskabet på adressen i Odense. Den daglige omgang og den sociale snak skaber tillid og fælles forståelse. Og det giver følelsen af at være med i fællesskabet. Hvis du som leder er placeret i Ålborg skal din Odense-medarbejder også føle et fællesskab over for de virtuelle kolleger. Så vil hun orienterer sig fagligt og relationelt til det team, hun teknologisk er forbundet med. Ligeledes må hun naturligt opleve sig som en del af det fysiske miljø hun er placeret i.

Tillidsfulde OG robuste fællesskaber

Et teams kultur skabes af sprog, mindset, fælles regler og følelsen af at høre til og modtage anerkendelse fra andre. Dette kan skabe et virtuelt fællesskab der er karakteriseret ved at være godt sammentømret, tillidsfuld og produktivt. Samtidig er det også de grundlæggende behov, der er i udfordret i et distancesamarbejde. For det virtuelle team er sammenhængskraften som er  baseret på opgaveforståelse, faglig og personlig anerkendelse, helt afgørende for succes.

Teamets robusthed dækker over, at det er trygt at være medlem af den gruppe, man ikke deler adresse med. Denne tryghed kommer blandt andet af, at du som teamets leder, bringer det op, som er svært og bekymrende at tale om. Hvis ikke der skabes rum til at tale om problemer, bekymringer og uro, så finder distancemedarbejderne alternativer i form af egne arbejdssteder og medier til at få afløb for deres frustrationer.

TeamWaste eller TeamWork?

Udvikling af et teams kultur er nødvendig, når gruppen skal komme med løsninger på komplekse problemstilling. Ofte sætter vi et antal dygtige mennesker med de rigtige kompetencer sammen i et team. Herefter håber vi på, at når de “rigtige” er samlet, så må teamet kunne tackle kompleksiteten og levere flotte resultater. Sådan går det desværre langt fra altid. Det afhænger af den teamkultur medlemmerne skaber i deres samarbejde. Hvordan ser det ud i dit team lige nu? Hæmmer kulturen jeres præstationer? Eller er den en løftestang for optimale resultater?

Team Culture™ er et enkelt redskab, du bruger til at styrke din teamledelse og få dit team til at skabe endnu bedre resultater, videndeling og arbejdsglæde. Den unikke Team Culture™ test bygger på relevante teorier og solid viden fra mange typer af teams – og er gennemtestet af en række anerkendte virksomheder. Findes både på dansk og engelsk.
Er dit team også klar til at skifte til et højere gear? Alle slags teams har udbytte af testen – små og store, ad hoc og faste – og interne og tværgående teams.

Referencer:

[1] http://www.dk.issworld.com/presse/news/2016/01/13/mangfoldighed-giver-hoejere-indtjening

[2] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters

[3] Thea Bollerup-Jensen: Kommunikation på distance, Erhvervspsykologi, nr. 2, 2013