Statslige udflytninger

START MED AT FLYTTE DIG SELV

 

”Danmark i Balance II” er udmeldt af regeringen den 17. januar 2018, og dermed er endnu et stort forandringsprojekt sat i gang. Mange organisationer ændres nu radikalt: Fra at være fysisk på samme adresse, bliver I måske fremover spredt på flere matrikler, og dermed er I en såkaldt ’distribueret organisation’.

Erfaringerne fra første runde er mange, og en del ar samlet op i Rambølls rapport udarbejdet for IDA, Dansk Magisterforening og DJØF. I Pitstop Management har vi samlet interviews fra ti statslige organisationer i en rapport, vi tilbyder enhver interesseret.

Fra vores rapport vil jeg gerne folde to væsentlige temaer ud:

• Lederrollen ændres markant
• De Sociale relationer bliver tyndere

 

• #Udflytning: Lederrollen ændres markant

Når en statslig organisation bliver flyttet, og fordelt på flere fysiske adresser, betyder det at mange medarbejdere og mellemledere vil få en chef, der befinder sig på afstand. Dette vilkår betyder også, at lederrollen ændres, og at mange ledere må flytte sit fokus fra faglighed og opgaveløsning til at have fokus på

• At skabe tillid mellem sig selv og medarbejderne
• At skabe relationer og fællesskab om kerneopgaven på tværs af arbejdsstederne
• At skabe klare gennemsigtige strukturer for ansvarsområder og kommunikationen mellem arbejdsstederne

Flyt dig selv først

Som en leder i en statslig organisation er du sikkert lige nu en del af en enorm forandringsproces, som du kun kan lykkes med, hvis du starter indefra. Det betyder: start med dig selv. Som vi bliver instrueret under flyvninger, så tag først masken på selv, og derefter giver du andre en maske. I din lederrolle betyder metaforen oversat, at du må finde din kerneopgave som leder – den er den du skal skabe værdi på overfor medarbejderne. Det gælder medarbejdere, der forbliver centralt, dem der skal flytte, de nye I må rekruttere på de nye adresser, og dem der ønsker at fratræde. Alle er i en forandringsproces, og har behov for støtte gennem nærvær, samtaler og ikke mindst gennem ledelse, hvor du som leder sætter kurs og sikrer engagement således at I får et tæt samarbejde trods afstandene.

Du må derfor ’inde fra og ud’ arbejde med din egen forandringsevne, og du må begynde med at være den forandring, som du skal have dine medarbejdere med på.

Distanceledelse er ledelse til selvledelse

Som helt eller delvis virtuel leder i en statslig organisation må have opmærksomhed og indsatser rettet mod flere interessenter samtidig. Typisk har ledere medarbejdere på samme adresse, som man selv er og samtidig et antal (ofte færre) på andre arbejdssteder. Lederrollen og dine indsatser, må du derfor i mange sammenhænge være indstillet på at dele med din kolleger på andre adresser, og det stiller krav om klare rammer og om et ledelsesgrundlag som I hver især kan forbinde jer til.

I den nævnte rapport fra Rambølls fremhæves det, at lokal og central ledelse i en udflyttet organisation skal være koordineret for at man kan holde kurser for organisationen. Billedlig talt skal ledelse foregå kompasset rundt:

Ledelse indad er ledelse af dig selv. Denne retning har fokus på, hvordan du balancerer dine personlige værdier og forståelser af, hvad god ledelse er i forhold til din daglige adfærd og dine prioriteringer. Tager du ansvar for hele din organisation på en sådan måde, at du både i nærhed og på distancen opleves at være oprigtig, tydelig og i balance? Prioriterer du tid til refleksion og sparring, således at du kan udvikle og kvalificere din ledelsesmæssige faglighed og/eller samarbejdskompetencer til at styrke sammenhængskraften på tværs af arbejdssteder?

Ledelse opad er at informere og påvirke din chef. Det er de situationer, hvor også du som leder samtidig også er din chefs medarbejder. Den leder, du har på distancen, har brug for, at du fra din position gøre ledelse mulig. Tilsvarende må hver enkelt af dine distancemedarbejdere bistå dig som leder med informationer og fortolkninger af sine vilkår og udfordringer. Når man leder opad, bygger man bro. Og jo bedre brobygger du er, jo mere sammenhængskraft, kan du skabe.

Ledelse til siden er at samarbejde med og påvirke kolleger positivt til, at i når jeres mål. Som distanceleder er du meget afhængig af, at der på det enkelte arbejdssted er et lokalt lederskab, som du må kunne fungere sammen med. Du har brug for ambassadører på institutioner og afdelinger, som I skal fungere sammen med. En god ambassadør er din fortrolige. En, der forstår den mission og strategi du er ansvarlig for at rulle ud over for borgerne og det omgivende samfund.

Ledelse nedad er den direkte ledelse over for dine medarbejdere. Samtidig er det den enkelte distancemedarbejders borgervendte kommunikation med den syge, den gamle, eleven eller virksomhedsejeren – borgere der på vidt forskellige felter ønsker/kræver at få netop deres behov opfyldt. I ledelse nedad må lederen tale med sine distancemedarbejdere om, hvad disse har behov for at blive informeret om fra deres lokation, for at de kan udøve en relevant ledelse. De selvledende medarbejder må fra distancen gøre din ledelse mulig – de skal opfordres til at lede opad.

Læs også dette indlæg: https://pitstopmanagement.com/bloggen/7-guidelines-til-lederudvikling/

• #udflytning – de Sociale relationer bliver tyndere

At skabe sammenhængskraft, der styrker den virtuelle organisations effektivitet og kvalitet nødvendiggør, at du kan skabe tillid. Udfordringen kan være, at I har så lidt face-2-face tid i jeres virtuelle team eller projektgruppe, at relationerne bliver tynde. Skrøbelige relationer påvirkes let gennem for eksempel mailkorrespondance, da den enkeltes rum til fortolkning bliver stort.

Så meget du kan, må du bruge tid på den sociale opmærksomhed i jeres virtuelle arbejdsrum. Det vil sige, at du skal imitere den opmærksomhed, som du naturligt viser andre i det fysiske arbejdsmiljø, der hvor du dagligt opholder dig. I det fysiske miljø nikker vi, har øjenkontakt, smiler, siger ‘hej’ utallige gange i løbet af en dag. Alene vores tilstedeværelse påvirker relations dannelsen og dermed tillidsniveauet.

Det er dén opmærksomhed – kaldet passiv-facetime – du må imitere gennem de kanaler, I anvender i det virtuelle samarbejde. Helt grundlæggende: Henvend dig til dine kolleger og medarbejdere, også selvom der IKKE er en opgavemæssig grund til det.

Alt den uformelle kommunikation, vi har mellem kolleger i løbet af en arbejdsdag, bliver minimeret mellem virtuelle kolleger – vi kontakter hinanden, når der er behov for det for at løse en opgave. Derved opstår der ofte en ’os-og-dem’ kultur. Det påvirker direkte dine medarbejderes oplevelse af at være inkluderet – hvor betydningsfuld er jeg for samarbejde og de resultater, vi skal skabe?

At formalisere den uformelle kommunikation er i lyset af dette en klar anbefaling. Indtil en ny bevidsthed er groet frem hos jer alle, og at I har ændret adfærd og på ligeværdige måder kommunikerer mellem uanset fysisk tilstedeværelse eller ej – da er klar strukturer med fælles aftaler om hvilke medier I kommunikerer på om hvad og hvornår, en rigtig vej til bedre sammenhængskraft i jeres styrelse eller institution.

Læs også dette indlæg: https://pitstopmanagement.com/bloggen/det-fysiske-moede-kan-ikke-erstattes/