, ,

Videndeling – Kunsten at lede i kor

Orkester - lede i kor

Måske har du selv oplevet, at det er på fisketuren, under bruseren, på løbeturen eller når du drikker kaffe med kolleger fra andre virksomheder, at du får de bedste idéer?

Som produktionsfaktor og leverance, er viden afgørende for jeres effektivitet og udvikling. Som leder, projektleder eller specialist i en virtuel organisation, er viden og videndeling et vigtigt omdrejningspunkt for mange af dine personlige indsatser: Du må bygge broer mellem arbejdssteder og skabe relationer og opgave-fællesskaber, hvor viden og erfaringsudveksling er naturlige elementer.

Fælles “fodslaw”

Hvis du er i en virksomhed, hvor I er et større antal ledere, projektledere og specialister, så må I prioritere styrkelse af det tværgående netværk og samarbejde mellem jer. I må skabe fælles fodslaw på både at være tydelige om jeres individuelle ansvarsområder (siloer) og vise åbenhed og engagement for helheden. I kompleksiteten mellem det lokale samplacerede arbejdsmiljø og det tværgående distribuerede samarbejde, må du og dine lederkolleger lede i kor. I må finde melodien, som identificerer jeres fælles mission, og I må identificere, hvordan I som ledere bidrager aktivt til at realisere jeres virksomheds vision gennem koordineret ledelsessamarbejde.

Kunsten at lede på tværs (Jørgensen, 2010) er et korværk, og det kræver, at jeres fælles værdier og overbevisninger konstant danner grundlaget for jeres kurs, lederskab og følgeskab. Videndeling er både målet og midlet, når det handler om at samle en distribueret organisation om en fælles melodi. Om nødvendigt må I gennemføre en kultivering for at videndeling reelt får fokus, så den vil kunne ske på tværs af lokationer og i virtuelle samarbejder.

What’s in it for me?

Din fornemste opgave som leder er at sikre et miljø, hvor de ansatte ser fidusen med videndelingen. Et åbent og tillidsfuldt miljø, hvor det at eksperimentere og lave fejl anerkendes som et sundhedstegn, er den rette vej. I det usunde miljø kobles videndeling med angst for at vise svaghed, tvivl og manglende kompetence. Modsat skal det også være attraktivt at afgive sin viden, og dette kan måske være det sværeste i vore aktuelle arbejdskulturer, hvor kortvarige samarbejder og hyppig udskiftning af arbejdskraft sammen med krav til hurtige leverancer, ofte er vilkår.

Din viden er det, der sætter dig i stand til at handle – som leder, ingeniør eller pædagog. Dine kompetencer afgør, om du kan, det du skal. Handler du på en sådan måde, at den indsats du yder i jobbet, skaber de resultater, der forventes af dig – så har du de fornødne kompetencer.

Er din viden simpel, kompleks eller tavs?

Christensen (2004) omtaler værdifuld viden som: ”Viden om, hvem der ved hvad, viden om, hvad der forventes af mig, praktisk viden, viden om regler for mit arbejde, erfaringer og metoder, viden om ændringer i forretningsgange”. Altså rammerne for, hvad viden er, består af nogle basale spørgsmål. Det kunne være spørgsmål, en nytiltrådt kollega stiller, for at kunne begynde på arbejdet.

Elisabeth Plum (2013) taler om simpel og kompleks viden. Simpel viden er enkel og består af den udtalte og synlige viden, der kan defineres. Alt det, der i traditionelle knowledge management-systemer kan kodes, lagres og efterfølgende søges på, er simpel viden. Den er til at formulere, dele og modtage. ”Vores filer ligger på e-drevet under Finance” eller ”Projektmodellen består af fire faser, hver indeholdende 5 processer”.

”Kompleks viden er tvetydig, uudtalt, situationsafhængig og ofte en skjult del af den pågældende kultur. Den kan ikke ses af andre, og den er afhængig af konteksten” (Plum, 2013: 33).

Den komplekse viden er således, modsat den simple, en tavs viden. Du ved mere, end du kan udtrykke, og du ved ikke, hvad du ikke ved. Men samtidig ved du noget om, hvad du ikke ved – som Rumsfeld belærte os om!

Tavs viden er modsætningen til eksplicit viden. Tavs viden er ikke så let at udtrykke – den ligger skjult i den enkelte medarbejder eller i den indarbejdede måde at gøre tingene på. Den tavse viden aktiveres i situationer, hvor du trækker på din erfaring. Her handler du per rutine og sætter din tavse viden i spil. Den tavse viden er sværere udtrykke, den er ikke så let at afgrænse, og derved svær at dele. I et virtuelt samarbejde skal der en stor indsats til, for at give den tavse viden lyd. For hvordan forklarer man erfaring?

Hvad skaber videndelingen?

Videndelingen mellem to af dine medarbejdere på hver sin lokation, kan skabe to slags resultater idet der kan være tale om:

  • At de deler og anvender allerede eksisterende viden (exploit). Viden overføres fra én lokation/medarbejder til en anden lokation/medarbejder
  • At de udforsker eksisterende viden (explore). De deler den viden, de har og det fører til nytænkning og skaber anderledes og bedre måder at gøre tingene på hos begge medarbejdere/på begge lokationer.

Fire perspektiver på virtuel videndeling

En klassiker inden for videndeling er skabt af Nonaka & Takeuchi i midten af 1990’erne (Nonaka & Takeuchi 1995). Det er den såkaldte SECI model, der er gengivet i figuren nedenfor, og som viser, at viden kan konverteres til organisatorisk læring gennem fire forskellige former.

SECI modellen

SECI modellen for videndeling (Nonaka & Takeuchi,1995)
  • Socialisering: Her sker transformationen fra tavs til eksplicit viden. Den erfarne projektleder, som ikke er bevidst om hans viden, går sammen med den nye kollega -observatøren. Når den erfarne, udarbejder en arkitekturskitse og præsenterer for kunden, skaber det indsigt og læring hos observatøren. Observatøren følger og bidrager undervejs, hvor det er relevant. Den erfarnes tavse viden overføres via praksis og bliver til observatørens tavse viden. Socialisering kan forekomme ved at have web-kameraet tændt, hyppige virtuelle kontakter eller at prioritere samskabelse ved fælles og synkront arbejde i dokumenter. Eksempelvis ved at dele skærm eller at arbejde i Google Docs. Dette stiller særlige krav og vil tage tid – men det er investeringen værd.
  • Eksternalisering: Her bliver tavs viden artikuleret og beskrevet. Dette kan ske i procesbeskrivelser eller konceptualisering, som på baggrund af tavs viden, udarbejdes i en best-practise-beskrivelse. Denne gøres tilgængelig for et fællesskabet. Videnskabelsen bliver beskrevet og gjort tilgængelig gennem teknologier. Det kan være fra eksemplet ovenfor, hvor den viden, observatøren fik, dokumenteres og en procesbeskrivelse bliver formuleret til brug for andre.
  • Kombination: Her gøres viden eksplicit gennem interaktion. Det kan ske ved, at I udveksler dokumenter, holder video- og telefonmøder, deler work-spaces, deler skærm etc. Det kan være gennem formel uddannelse og træning ved fælles online kurser eller webinarer og gennem individuelle refleksioner og opgaveløsninger på den enkelte lokation.
  • Internalisering: Her lagres den viden, der er delt, udtrykt og trænet i den enkeltes kompetencer. Den konverteres, over tid, til tavs viden. Viden og erfaring indlejres i individet og i kollektivet. Der er oparbejdet en rutine med specifikke processer og anvendelse af viden, der udtrykkes: ’Det er bare sådan vi gør. Det tænker jeg ikke nærmere over….’ Er dette udsagnet fra den nyeste kollega i dit virtuelle team, så er den nye viden godt indarbejdet og videndelingen er lykkes.

Fem spørgsmål du og dit virtuelle team må diskutere:

  1. Hvilken forretningsværdi eller værdi for kerneydelserne, skal det skabe for os?
  2. Hvilke investeringer må vi gøre for at lykkes med videndeling på tværs af arbejdssteder?
  3. Hvordan og hvornår skal vi dele viden?
  4. Hvem skal dele viden og hvad vil det skabe?
  5. Hvilken viden skal vi dele for at løse opgave XX eller nå mål YY?

Nysgerrig på mere?

Deltag i vores næste fyraftensmøde d. 8. juni 2017, med temaet videndeling. Her får vi besøg af Michael Krogh fra NNIT som blandt andet fortæller om arbejdet med vidensbehov, relationer og onboarding i en global og virtuel kontekst. Tilmeld dig her. 

Kilder:

Christensen, P. H. (2004) Vidensdeling – perspektiver, problemer og praksis, Handelshøjskolens Forlag

Jørgensen, O. (2010). Kunsten at lede på tværs, http://www.lederweb.dk/strategi/innovation/artikel/85600/kunsten-at-lede-pa-tvars (Senest hentet 20.02.2017)

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press

Plum, E. (2013). Samarbejde globalt og globalt – forskelle er vitale, Gyldendal Business

/af
, ,

Sådan kan du spare og tjene mere – diversitet i virtuelle teams

Virksomheder med høj grad af diversitet og mangfoldig ledelse tjener i gennemsnit 12,6 procentpoint mere end virksomheder med lav grad af mangfoldig ledelse. Samtidig tjener de mest mangfoldige virksomheder i gennemsnit 5,7 procentpoint mere end deres konkurrenter.

Dette var blandt konklusionerne da ISS og Proacteur[1] stillede skarpt på mangfoldighed i danske virksomheders ledelse og ledelsesammensætning, baseret på data indsamlet af PwC. Undersøgelsen rangordnede danske virksomheder efter hvor mangfoldige deres ledelse var, baseret; køn, etnicitet, aldersspredning og anciennitet.

To af undersøgelsens væsentligste konklusioner er:

  • Høj grad af mangfoldighed i ledelsen, skaber markant højere bundlinje.
  • Mangfoldighed kan anvendes som et middel til at opnå forretningsmæssige mål.

Også undersøgelser fra McKinsey&Company[2] peger på, at de virksomheder med den højeste diversitet opnår højere indtjening.

Diversitet og forskelle er vitalt

Teamwork, diversitetDer er flere kriterier for mangfoldighed end de, der refereres til i undersøgelsen. I særdeleshed vil jeg fremhæve, at medlemmer i virtuelle teams og projektgrupper repræsenterer forskelligheder, der kan udnyttes på en unik måde. Ved at have forskellige arbejdssteder i forskellige kulturer, sprog- og tidszoner og med forskellige fagligheder og erfaringer, er der store potentialer i det virtuelle team.

Det kan du udnytte ved at udvikle kulturen i jeres team til netop at understøtte jeres aktive anvendelse af hinandens forskelligheder. Og vel at mærke så I opnår et stærkt fællesskab.

Forskelligheder udvikler en team kultur. Og ved at arbejde med kulturen, kan du flytte din projektgruppe eller dit lederteam til et højere præstationsniveau. Med de sædvanlige styringsværktøjer OG en målrettet udvikling af jeres team kulturer opnår I:

  • At spare rejse – og opholdsomkostninger til fysiske møder = I har mindre behov for at mødes når samarbejdet fungerer på en fælles forståelse
  • At være bedre koordinerede da deltagerne er åbne om problemer og forandringer, der skal tackles = I rammer milepæle og deadlines mere præcist
  • At blive mere opsøgende og trækker mere på hinandens viden = I leverer den rette kvalitet
  • At jeres team kultur baseres på et tillidsniveau, og understøttet opfindsomhed undervejs = I opleves som nytænkende

Når I skal samarbejde hver for sig

Når I som team skal løse opgaver sammen, fra forskellige fysiske arbejdssteder, opstår der let udfordringer ved netop at udnytte dét at være et team, og derved få det optimale udbytte. Kompleksiteten ved at arbejde virtuelt i et team – om det er helt eller delvist – vil variere afhængig af om I arbejder:

  • På forskellige tider på samme sted
  • På samme tid på forskellige steder
  • På forskellige steder på forskellige tider

Det stiller særlige krav til jeres anvendelse af IKT (Informations- og kommunikationsteknologi).

Common ground

Effekten af at arbejde med teamkultur er, foruden det ovennævnte, at I får sat nogle vigtige samtaler og møder ind i jeres planlægning. Med høj bevidsthed om jeres teamkultur, lægger I stenene til det virtuelle teams fælles fundament. Begrebet common ground betegner gruppemedlemmers behov for at skabe det fællesskab som samarbejde og kommunikation fungerer bedst i.

Netværk

Dette dækker mere end forståelse af opgaven, vores roller og ansvarsområder. Common ground er også, hvordan vi skal interagere, hvornår og på hvilke medier, idet at det virtuelle teams succes er fuldstændig betinget af relationen imellem teamets medlemmer. Et fælles forståelsesgrundlag gælder både fortolkning af vision, mål og opgaver OG forståelsen for hinanden og fortolkningen af hinandens styrker og forskelligheder.

Når common ground får en særlig betydning for dig og dit virtuelle team er det netop fordi I har distancen mellem jer som et vilkår. Den virtuelle distancen kan med den rette anvendelse af IKT kompensere for, men vil aldrig være det samme som at mødes face-to-face. Hvis du og teamet kun samles fysisk ved kick-off møder og enkelte review-møder, vil den operationelle distance og risikoen for løbende mangel på samhørighedsfølelse kunne etablere et skrøbelig fundament for jeres samarbejde[3].

 Sense of belonging

At føle et tilhørsforhold er et grundlæggende behov for alle mennesker. At opbygge tilhørsforhold mellem mennesker, der på kortere eller længere afstande skal samarbejde, kan i høj grad være udfordrende. Sense of belonging betegner det forhold, at vi ønsker både socialt og arbejdsmæssigt at være accepterede som en del af et fællesskab. Og det at bidrage med vores kompetencer til skabelsen af noget mere og større, end det vi selv står for. Når andre oplever og anerkender os som naturlige deltagere i et fællesskab, er grundlaget for tilhørsforholdet skabt.

Hvis du som projektleder har en deltager fra jeres afdeling i Odense, så vil hun naturligt føle sig som en del af fællesskabet på adressen i Odense. Den daglige omgang og den sociale snak skaber tillid og fælles forståelse. Og det giver følelsen af at være med i fællesskabet. Hvis du som leder er placeret i Ålborg skal din Odense-medarbejder også føle et fællesskab over for de virtuelle kolleger. Så vil hun orienterer sig fagligt og relationelt til det team, hun teknologisk er forbundet med. Ligeledes må hun naturligt opleve sig som en del af det fysiske miljø hun er placeret i.

Tillidsfulde OG robuste fællesskaber

Et teams kultur skabes af sprog, mindset, fælles regler og følelsen af at høre til og modtage anerkendelse fra andre. Dette kan skabe et virtuelt fællesskab der er karakteriseret ved at være godt sammentømret, tillidsfuld og produktivt. Samtidig er det også de grundlæggende behov, der er i udfordret i et distancesamarbejde. For det virtuelle team er sammenhængskraften som er  baseret på opgaveforståelse, faglig og personlig anerkendelse, helt afgørende for succes.

social-media-1635581_960_720

Teamets robusthed dækker over, at det er trygt at være medlem af den gruppe, man ikke deler adresse med. Denne tryghed kommer blandt andet af, at du som teamets leder, bringer det op, som er svært og bekymrende at tale om. Hvis ikke der skabes rum til at tale om problemer, bekymringer og uro, så finder distancemedarbejderne alternativer i form af egne arbejdssteder og medier til at få afløb for deres frustrationer.

TeamWaste eller TeamWork?

Udvikling af et teams kultur er nødvendig, når gruppen skal komme med løsninger på komplekse problemstilling. Ofte sætter vi et antal dygtige mennesker med de rigtige kompetencer sammen i et team. Herefter håber vi på, at når de “rigtige” er samlet, så må teamet kunne tackle kompleksiteten og levere flotte resultater. Sådan går det desværre langt fra altid. Det afhænger af den teamkultur medlemmerne skaber i deres samarbejde. Hvordan ser det ud i dit team lige nu? Hæmmer kulturen jeres præstationer? Eller er den en løftestang for optimale resultater?

Team Culture™ er et enkelt redskab, du bruger til at styrke din teamledelse og få dit team til at skabe endnu bedre resultater, videndeling og arbejdsglæde. Den unikke Team Culture™ test bygger på relevante teorier og solid viden fra mange typer af teams – og er gennemtestet af en række anerkendte virksomheder. Findes både på dansk og engelsk.
Er dit team også klar til at skifte til et højere gear? Alle slags teams har udbytte af testen – små og store, ad hoc og faste – og interne og tværgående teams.

Referencer:

[1] http://www.dk.issworld.com/presse/news/2016/01/13/mangfoldighed-giver-hoejere-indtjening

[2] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters

[3] Thea Bollerup-Jensen: Kommunikation på distance, Erhvervspsykologi, nr. 2, 2013

/af
, ,

At få det hele lidt på afstand – 5 fordele ved at lede på distancen

Kikkert

Ledelse på afstand

Vi taler ofte om at det kan være godt at få ’tingene lidt på afstand’. Med ledelse på afstand kan der skabes nye potentialer og arbejdsmetoder, der styrker kollegaer og projekter. Det kan være, at vi har været så fordybet i en opgave, at vi ikke længere kan se klart på den. Det kan være, at vi har arbejdet så længe og så tæt sammen med nære kolleger, at vi har svært ved at se vores egne mønstre, overbevisninger, styrker og faldgruber.

Det er i denne situation, at det kan være godt med lidt afstand. Det giver et bedre overblik og det giver et klarere syn – vi får set på opgaven ’med friske øje’.

Vi er helt enkelt inde i kernen af, hvad der kan være af fordele ved at lede på afstand. Ofte oplever medarbejdere, projektledere og daglige ledere, at det er problemerne ved distancen, der er tydeligst. Men der er klare potentialer, I kan forløse i det virtuelle samarbejde.

Her kommer fem potentielle styrker ved ledelse på afstand:

#1 Ledelse på afstand kan skabe ’passende afstand’ og styrke målfokus

I socialpsykologien arbejder man med et begreb – construal level theory. Den omhandler vores psykologiske distance til hinanden og til vores opgaver. Påstanden er i denne teori, at når vi har afstand til noget, så ser vi mere nøgternt, objektivt og målrettet på opgaven. Vi ser mindre følelsesmæssigt og subjektivt på, hvad der foregår og hvordan man har det i organisationen, som vi er en del af. Netop som distanceleder kan du profitere af at have afstand til de arbejdssteder, hvor du har medarbejdere. Og det kan hjælpe dig til, at du mere klart kan møde medarbejderne både med anerkendelse og udfordrende spørgsmål, der kan skabe værdi for dem.

#2 Distanceledelse kan holde grupper agile

Mange arbejdsgrupper bliver lukkede om sig selv, deres vaner og mønstre. Grupper kan udvikle fælles forståelse af at skulle stå sammen mod et ydre pres. De bygger værn mod udefrakommende og derved også nye måder at gøre tingene på. Begrebet groupthink dækker over dette. En af fordelene ved at være distanceleder er, at du langt tydeligere end gruppen, får et billede af, hvor de er mentalt og samarbejdsmæssigt. Du kan bedømme deres manglende evne til at være mentalt parate og åbne for andres påvirkninger og forslag. Og derved kan du styrke denne gruppes evne til løbende at udvikle sig og ikke stivne bag egne barrierer.

#3 Distanceledelse kan styrke afkastet af viden kapitalen

Når du leder på distancen har du et godt overblik over de arbejdssteder, hvor du har projektdeltagere eller medarbejdere, der rapporterer til dig. Du kan sammenligne arbejdsprocesser og leverancer mellem deltagerne og de teams, der indgå i din virtuelle organisation. Og du kan gennem disse sammenligninger se, hvilke videndeling, der er relevant og mellem hvem, denne kan skabe værdi.

Ofte ved vi ikke, hvad vi ved. Og ligeså ofte ved vi heller ikke, hvad vi ikke ved. De indsigter kan du bidrage med overfor dine medarbejdere på distancen. Og ved at arbejde med relationerne og bygge broer, kan du sætte gang i netop den videndeling, der kan styrke jer samlet set.

#4 Distanceledelse kan styrke inklusion af forskelligheder

Når du som distanceleder har medarbejdere på flere arbejdssteder, så har du mange forskelligheder i spil. Hvert arbejdssted er forskelligt fra de øvrige. Der er forskellige vilkår, antal medarbejdere og forskellige relationer til kunder og omgivende samfund. Du har forskelligheder i spil, og I har formentlig et fælles mål og nogle resultater, I skal skabe. At bygge en fællesskabs kultur, med jeres forskelligheder, ved vi ved flere undersøgelser, kan styrke teamets kvalitet og effektivitet. Det kræver af dig som distanceleder, at du arbejder med relationerne i teamet, og at I sammen udvikler kompetencer til at være opsøgende i jeres kommunikation og virtuelle adfærd

#5 Distancesamarbejde kan styrke anerkendelse

At være på afstand kan være godt, fordi den enkelte medarbejder lettere kan holde sig fri fra den hønsegårdsfnidder, der opstår i organisationer. Klitmøller/Lauring[1] når også frem til, at jo mere man arbejder på distancen jo mere positivt ser man kollegers præstationer og adfærd i organisationen. Distancemedarbejderne ser med andre ord sine kolleger mere objektivt, når de er på fysisk afstand af netop den følelsesmæssig involvering. Som distanceleder må du fremme disse perspektiver. Bemærk dog her, at ovenstående ikke betyder, at du som distanceleder ikke skal arbejde med empati og håndtere følelser. Det skal du – i høj grad.

[1] (Inspiration og kilder: Anders Klitmøller fra Sydansk Universitet har sammen med Jakob Lauring fra Århus Universitet gennemført en undersøgelse i danske multinationale organisationer inden for det private erhvervsliv. Deres og artikel hedder ’When distance is good: A construal level perspective on perceptions of inclusive international language use’. Deres pointer er her kædet sammen med: ’Virtuel ledelse og arbejdsmiljø – strejftog gennem faglitteraturen’ af Henrik Holt Larsen Anne-Mette Hjalager og Susie Kjær. En afrapportering fra forskningsprojekt, der er støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden, 2016)

 

/af
,

Tager du på arbejde – eller tager du arbejdet på?

Selvledende medarbejdere

Mange medlemmer af den moderne organisation arbejder, hvor de opholder sig: På rejse, hjemme, på kontor, i bil eller tog, på caféer, hos partnere eller hos kunder. Vi tager ikke PÅ arbejde på én adresse – vi tager arbejdet på og udfører det, der hvor vi opholder os.

Dette stiller store krav til kommunikation og til at anvende teknologier på en udbytterig måde. At kunne arbejde bevidst med mail, telefon, video, chats etc. er en kompetence ethvert teammedlem eller projektgruppe deltager, må have på højt niveau.

Teknologi OG relation

Men teknologier gør det ikke alene. Vi skal ikke kun være forbundet teknisk. Vi skal som kolleger føle os forbundet. Vi skal opleve nærvær og gensidig interesse, således at arbejdsfællesskabet får en solid platform af tillid, at vokse på.

Virtuelle medarbejdere er i sagens natur selvledende – lederen er jo et andet sted! Mellem kolleger og mellem ledere og medarbejdere er det derfor afgørende, at selvledelse udøves på netop det niveau, der er det relevante i situationen.

Virtuelle teams kan være velfungerende og effektive på højde med samplacerede teams – og i nogle tilfælde endda være mere værdiskabende. For at realisere den effektivitet og synergi, der ofte forventes af virtuelle teams, kræver det noget ekstra af den enkelte medarbejder.

Du må som kollega i et helt eller delvis virtuelt team:

  • arbejde med din selvledelse
  • have fokus på kommunikation og relationer
  • være kulturelt bevidst og sensitiv
  • kommunikere tillid
    være fortrolig med kommunikationsteknologier

Selvledelse OG forventninger

Det er vigtigt, at du, din leder og dine kolleger får talt om jeres forventninger, jeres ansvar, mål og opgaver i distancesamarbejdet. Som virtuel medarbejder eller projektdeltager må du have fokus på kerneopgaven. Og du må vide, hvad du skal referere til, når du træffer beslutning på dit arbejdssted. Beslutninger der også har indflydelse på kollegers arbejde på deres arbejdssteder.

I må arbejde med spørgsmål som:

  • Hvilket selvledelsesniveau er du på nu, hvilket skal du fremover være på?
  • Hvilke særlige fordele og barrierer ligger der i at blive ledet fra distancen?
  • Hvordan anerkender vi vigtigheden af social opmærksomhed i distancesamarbejde?
  • Hvordan du kan styrke selvledelse og bevare balancen i medarbejderrollen
  • Hvordan du kan arbejde med struktur og medievalg, så du oplever at være inkluderet trods distancer

At lede på distancen er at lede til selvledelse. Og begge dele skal udføres kompetent. Så får I det optimale ud af jeres organisation, opnår synergi og undgår overbelastninger.

Hør mere om selvledelse i denne video, hvor vi giver dig et indblik i hvad det er vigtigt i forhold til selvledelse – både som leder og medarbejder.

Relateret blogindlæg

Læs også 5 fokusområder i selvledelse

/af
, ,

3 veje til virtuelle møder der virker

3 veje til virtuelle møder

Moderne organisationer er spredt for alle vinde. Vi er placerede på mange adresser rundt i regionen, i landet eller i verden. Arbejdsstederne er ikke placeret som vinden blæser, men ud fra hensyn til at være i tæt kontakt med kunder eller borgere eller i nærheden af råstoffer, kompetencer eller på områder med lave omkostninger.

For at opnå en effektiv og sammenhængende organisation, må vi mødes. Virtuelle møder er dagligt løsningen for rigtig mange ledere og teammedlemmer. Vores dag kan blive langt mere effektiv og vi kan spare tid og rejseomkostninger ved at holde samtaler og møder virtuelt.

Ja, vi mister en del af kommunikationen ved at mødes på video, telefon, chat eller hvad vores udvalgte platforme giver mulighed for. Men gennem forberedelse og planlægning, kan vi lykkes med at skabe fællesskab gennem virtuelle møder.

3 veje til det effektive virtuelle møde

1 – Vær forudsigelig og tydelig før mødet

Følg en fastlagt plan for de møder dit team eller projektgruppe skal have over en periode. Udsend materialer på aftalte tidspunkter inden mødet. Send kun det, deltagere skal have læst. Arbejd med at skabe forventninger til hinanden om bidrag og udbytte.

Lav en dagsorden der stiller krav til at enhver har forberedt sig – at man har læst og fortolket det udsendte. Kontakt de personer direkte, som du særligt ønsker bidrag fra.

2 – Vær krævende og imødekommende under mødet

At facilitere et virtuelt møde kræver forberedelse og kompetencer. Som leder eller projektleder er du ikke den naturlige facilitator. Uddan jer til at køre møderne på de platforme, I vælger at arbejde på. Lav en drejebog og følg den samtidig med at I navigerer efter de behov, der dukker op.

3 – Vær stringent og vedholdende efter mødet

Det referat I skal arbejde efter, skal ikke blot distribueres efter mødet. Det fungerer bedst når det laves undervejs i mødet i et skrivevindue på skærmene. Så kan alle se på skrift, hvad der er besluttet og hvem der har ansvar for hvad. Følg op over for hver enkelt og bliv ved til hun/han har opfyldt sit ansvar og leveret.

Kun gennem jeres virtuelle adfærd kan I skabe en kultur, hvor møderne bygger praksisfællesskaber over afstandene mellem jer.

Hør mere om virtuelle møder i denne video, hvor du får nogle konkrete eksempler på, hvordan du skaber de perfekte rammer for det virtuelle møde.

/af
,

5 spørgsmål til jeres teamkultur

Et team af dygtige personer er ingen garanti for godt samarbejde og resultater, der matcher strategien. Det er den kultur, teamet skaber igennem deres samarbejde, der afgør, hvad teamet udvikler og leverer.

Læs mere
/af
,

5 fokusområder i selvledelse for virtuelle medarbejdere

At være en selvledende organisation, der arbejder virtuelt, stiller store krav til den enkelte. Videns-arbejderen må lokalt, på sin lokation, kunne håndtere kompleksiteten i det horisontale og vertikale samarbejde.

Læs mere
/af
, , ,

Skab fællesskab i dine virtuelle teams

Mange virtuelle teams spilder deres ressourcer, fordi medlemmerne ikke får det bedste frem i hinanden. Teams, som ikke er til stede på samme fysiske lokalitet, får ikke de samme erfaringer, fordi de arbejder under forskellige vilkår. Og at de indgår i et virtuelt team, som medlem af en enhed eller projektgruppe, er ingen garanti for ekstraordinære præstationer og resultater.

Ledelse af virtuelle teams kræver en særlig ledelsesmæssig indsats.

I relation til teamets kultur er indsatsen blandt andet, at facilitere teamet til at opnå en høj bevidsthed om, at kulturen kommer af det den enkelte gør, og at teamets kultur kan varieres.

Når homogenitet bliver til rutine og vanerytteri, skal vi ofte i gang med et større rekonstruktionsarbejde. Dette indbefatter som oftest udfordring af mind-set, overbevisninger og forståelse af, hvad et virtuelt team er. Og det indbefatter oftest et nyt og klarere syn på, hvad kerneopgaven er for teamet og hvordan selvledelse udfoldes.

Plum's Team Culture Model

Team Culture® er en process der hjælper projektgrupper, lederteams og medarbejderteams til at optimere deres samarbejde, så de kan skabe bedre resultater. I relation til virtuelle teams er der et skjult potentiale at udforske – det gælder bare om at finde det og aktivere det.

At skabe et stærkt, produktivt og innovativt fællesskab ud af forskelligheder – er det overordnede mål for ledere af virtuelle teams. Fokus er på – som du kan se i illustrationen – at udvikle et stærkt fællesskab, hvor den enkeltes kompetencer og erfaringer fra den lokation hun/han arbejder på, kommer i spil. Den sammenhængskraft, som fællesskab vil være udtryk for, vil skabe grundlag for løbende forbedringer og opfindsomhed. Nye tanker opstår blandt andet når vaner og værktøjer, der anvendes i et ensartet team, bliver mødt af modsætninger og erfaringer fra andre lokationer.

Ideen bag Team Culture® er, at nøglen til succes findes i det virtuelle teams kultur og især evnen til at bruge dets forskelle og ligheder. Redskabet får teamet til at arbejde målrettet med deres teamkultur og dermed aktiverer de deres skjulte potentialer, så de sammen kan blive mere effektive, løfte deres arbejdsmiljø og skabe mere nytænkning.

Team Culture® test og workshop

Vi er certificeret i Team Culture® og kan derigennem hjælpe med at definere hvilken kulturudvikling, der skal forbedre jeres resultater.

I processen måler vi gennem en online test, hvordan jeres aktuelle kultur er sammensat. Og på et efterfølgende møde i det virtuelle team – der godt kan gennemføres face2face, analyserer I jeres teamprofil og drøfter hvordan I vil udvikle jeres teamkultur, så I kan løfte jeres samarbejde i det virtuelle team til det næste niveau.

/af
,

Mangfoldighed er givet – fællesskab kræver din indsats

Teams af dygtige personer, der er placeret på forskellige lokationer, udvikler forskellige erfaringer i de forskellige vilkår, de arbejder under. Og at de indgår i et virtuelt team som medlem af en enhed eller projektgruppe, er ingen garanti for ekstraordinære præstationer og resultater. Og dermed spildes de potentialer et distribueret team indeholder.

Når homogenitet bliver til rutine og vanerytteri, skal vi ofte i gang med en proces, hvor forandringsledelse er overskriften. Sagen er at det ofte er udtryk for, at vi som ledere har sovet i timen og ikke konstant har arbejdet med forandringer, tilpasninger og udvikling. Vi skal udfordre mind-set, overbevisninger og forståelse af, hvad et virtuelt team er. Og vi skal skabe rammer for videndeling og læring.

Netop i det virtuelle team ligger mulighederne for at aktivere sam- og modspil på måder, der netop sikrer at arbejdet og samarbejdet har den kvalitet, som kerneopgaven tilsiger at os at levere. Medarbejdere eller projektmedlemmer i forskellige kulturer står i forkskellige rammer og kulturer, og kan de spille deres erfaringer ud mod hinanden på en konstruktiv måde, at kan du netop sikre dig, at I ikke rammer behovet for forandringsledelse.

Som leder må du have modet til at være ‘the guide on the side’. Det betyder at du:

  • må skabe rammer og retning for udførelse af kerneopgaven
  • må skal skabe mening for videndeling og læring
  • må sikre at den enkelte udvikle et “GLOCALT” mind-set der rammesætter den enkeltes beslutninger og prioriteringer
  • må definere og skabe fællesskab on nye KPI’er der sikrer fokus på relationer, interaktioner, deling og inkludering

Sammenhængskraft skal være resultatet af din ledelsesindsats – hvad kræver det af dig?

/af