Indlæg

#2 – Distancelederens mange udfordringer

Fire døre ind til ledelse på distancen

Udfordringer ved ledelse på distancen

Når du læser dette, ligger der eventuelt en række ulæste e-mails i din indbakke? Du har måske lige haft et videomøde eller en telefonsamtale med en medarbejder på den anden side af Storebælt eller den anden side af jorden? Altså typiske eksempler på hvordan teknologi og virtuel kommunikation præger og er en enorm stor del af vores hverdag.

Netop det virtuelle element i dagligdagen er noget man nemt kan negligere i ens ledelse. Man undlader således, at skelne imellem ledelse af de medarbejdere man deler kontor med og de medarbejdere man leder på distancen. Denne manglende bevidsthed om og opmærksomhed på distancen kan gøre, at du risikerer at miste følingen med dine medarbejdere, som ikke sidder samme sted som dig.

Og mister du først følingen, kan du hurtigt miste engagement, og derved øge risikoen for, at dit team ikke leverer det de skal.

Skal vi spise frokost sammen? … Via Lync?

Når man taler om distanceledelse, arbejder man ofte med begrebet ”distribueret arbejde” hvilket betyder, at man arbejder fra flere forskellige adresser og på afstand af hinanden. Med det følger udfordringen i at opretholde den sociale kontakt og opmærksomhed.

En af udfordringerne ved at arbejde distribueret er at man mister den passive face-time, som er den tid, hvor du og dine medarbejdere registrerer hinanden uden direkte at sidde i en samtale eller et møde. Gennem passiv face-time, eksempelvis i et kontorlandskab, tager man notits af selve aktivitetsniveauet, hvem der er tilstede og hvor længe, hvem der taler med hvem eller hvordan den enkelte ser ud til at have det. Og netop dét har en markant effekt på hvordan vi opfatter hinanden, og derved på, hvor godt vi samarbejder og hænger sammen som teams.

Alle disse indtryk registrerer du ofte ubevidst – men du registrerer dem! På den måde er passiv face-time med til at give dig en føling med at hvordan dine medarbejdere har det. Ved distribueret arbejde bliver samtalen henover frokosten eller ved kaffemaskinen erstattet af virtuel kommunikation i form af e-mails, Lync beskeder og videomøder. Det gør, at man nemt skaber en distance, der ikke blot er geografisk.

Det gør, at man nemt skabe en distance, der strækker sig længere end blot den fysiske afstand, men også skaber en psykisk afstand.

Har du tjek på din kommunikation?

I distanceledelse kan kommunikation være en vanskelig størrelse da der er stor risiko for, at fejlfortolke budskaber når du og dine medarbejdere er i forskellige rammer. Derved kan selv den korte distance blive en stor mundfuld og en hæmsko for et effektivt samarbejde. Derfor kræver det bevidste valg af dig som leder i forhold til, hvilke medier du anvender og til hvilke formål. Overordnet kræver det, at du både arbejder med den opgaverelaterede kommunikation og den sociale opmærksomhed.

I den henseende er det vigtigt at:

  • Der er en fælles forståelse af opgaverne, retning, mening og resultater.
  • Kommunikationen er med til at skabe en ’vi’ og ikke en’dem’ og ’os’ følelse.
  • Der er klar og gensidig forventningsafstemning.
  • Der skabes løbende kommunikation og feedback om succeskriterierne.

Tilsammen er det med til at skabe samhørighed, tillid og tryghed i distancesamarbejdet.

Vi håber du har fundet inspiration i læsningen, og vil opfordre til at følge os på LinkedIn og dele det med dit netværk. I næste uge åbner vi den næste dør i rækken, hvor du kan læse om de styrker, man har som distanceleder.

 Relaterede blogindlæg

Læs også vores tre andre indlæg i serien “Fire døre ind til ledelse på distance”

 

/af
, ,

Bygger du tillid på distancen?

At skabe sammenhængskraft der styrker den virtuelle organisations effektivitet og kvalitet nødvendiggør, at du kan skabe tillid. Udfordringen kan være, at I har så lidt face-2-face tid i jeres virtuelle team, at relationerne bliver tynde.

Læs mere
/af
, , ,

Skab fællesskab i dine virtuelle teams

Mange virtuelle teams spilder deres ressourcer, fordi medlemmerne ikke får det bedste frem i hinanden. Teams, som ikke er til stede på samme fysiske lokalitet, får ikke de samme erfaringer, fordi de arbejder under forskellige vilkår. Og at de indgår i et virtuelt team, som medlem af en enhed eller projektgruppe, er ingen garanti for ekstraordinære præstationer og resultater.

Ledelse af virtuelle teams kræver en særlig ledelsesmæssig indsats.

I relation til teamets kultur er indsatsen blandt andet, at facilitere teamet til at opnå en høj bevidsthed om, at kulturen kommer af det den enkelte gør, og at teamets kultur kan varieres.

Når homogenitet bliver til rutine og vanerytteri, skal vi ofte i gang med et større rekonstruktionsarbejde. Dette indbefatter som oftest udfordring af mind-set, overbevisninger og forståelse af, hvad et virtuelt team er. Og det indbefatter oftest et nyt og klarere syn på, hvad kerneopgaven er for teamet og hvordan selvledelse udfoldes.

Plum's Team Culture Model

Team Culture® er en process der hjælper projektgrupper, lederteams og medarbejderteams til at optimere deres samarbejde, så de kan skabe bedre resultater. I relation til virtuelle teams er der et skjult potentiale at udforske – det gælder bare om at finde det og aktivere det.

At skabe et stærkt, produktivt og innovativt fællesskab ud af forskelligheder – er det overordnede mål for ledere af virtuelle teams. Fokus er på – som du kan se i illustrationen – at udvikle et stærkt fællesskab, hvor den enkeltes kompetencer og erfaringer fra den lokation hun/han arbejder på, kommer i spil. Den sammenhængskraft, som fællesskab vil være udtryk for, vil skabe grundlag for løbende forbedringer og opfindsomhed. Nye tanker opstår blandt andet når vaner og værktøjer, der anvendes i et ensartet team, bliver mødt af modsætninger og erfaringer fra andre lokationer.

Ideen bag Team Culture® er, at nøglen til succes findes i det virtuelle teams kultur og især evnen til at bruge dets forskelle og ligheder. Redskabet får teamet til at arbejde målrettet med deres teamkultur og dermed aktiverer de deres skjulte potentialer, så de sammen kan blive mere effektive, løfte deres arbejdsmiljø og skabe mere nytænkning.

Team Culture® test og workshop

Vi er certificeret i Team Culture® og kan derigennem hjælpe med at definere hvilken kulturudvikling, der skal forbedre jeres resultater.

I processen måler vi gennem en online test, hvordan jeres aktuelle kultur er sammensat. Og på et efterfølgende møde i det virtuelle team – der godt kan gennemføres face2face, analyserer I jeres teamprofil og drøfter hvordan I vil udvikle jeres teamkultur, så I kan løfte jeres samarbejde i det virtuelle team til det næste niveau.

/af

Virtuel træning af Europæisk management team

Hvordan arbejder vi? Hvem arbejder vi med? Og hvilke opgaver kan vi hjælpe jer med at løse?
Denne case handler om en medico virksomhed, vi arbejdede med for at udvikle distanceledelse i deres europæiske management team. 

VIRKSOMHEDSCASE

For en global medico virksomhed med europæisk hovedsæde har vi den seneste tid arbejdet med udvikling af distanceledelse for det europæiske management team. Der er tale om lande-, regionsdirektører samt specialister, der hver opererer ud fra 12 forskellige lokationer i Europa.

Hver leder har gennemgået vores analyse ”Potentiale & Indsigt” og på den baggrund har vi gennemført  et videomøde med hver enkelt. Her er de 12 temaer i analysen gennemgået – og vi har sparret og debatteret med hver enkelt om de udfordringer og potentialer arbejdet i det virtuelle ledelsesteam indeholder.

Deltagerne giver udtryk for, at analysen og de refleksioner det giver at arbejde sig ind i kompleksiteten i distanceledelse, giver indsigt og forståelse på nye måder at arbejde virtuelt på.

Vi har på baggrund af denne fase udarbejdet en rapport der opsummerer og peger ind i nogle anbefalinger for træning og udvikling af teamet virtuelle sammenhængskraft.

Der kan blive tale om fysiske samlinger/workshops, webinarer og individuelle forløb. Ligeledes anbefaler vi mentor ordninger på tværs af lande-, kulturer der kan kombinere deltagernes forskellige erfaringer og anciennitet i at lede på distancen

/af
,

Kompensér for passiv face-time

Distancen medfører ubevidst negative vurderinger af dine kollegers karaktertræk. Dette er bevist af forskere, og er en følge af manglende passiv face-time. Der findes fire forskellige komponenter til at mindske denne udfordring og opbygge tillidsfulde relationer.

Passiv face-time dækker over den tid mennesker opholder sig i samme fysiske omgivelser. Vi registrerer hinanden, vores tilstand og udstråling, vores kommen og gåen. Når vi samarbejder på distancen mister vi al den indirekte information, som den passive face-time giver os. Og det har på afgørende måder en indvirkning på, hvordan vi opfatter hinanden.

Mangel på passiv face-time påvirker os nemlig til ubevidst at vurdere kollegers karaktertræk negativt.
Det sætter fokus på at ledere og medarbejdere i deres distanceledelse og -samarbejde skal arbejde intenst på at opbygge tillid og skabe værdibaserede relationer, hvor gensidig forståelse af hinandens motiver og intentioner, er klare. For at frigøre og udnytte de potentialer, der ligger i en virtuel organisation, må ikke bare kerneopgaven være tydelig for enhver i organisationen. Vores kendskab til og afhængighed af hinanden i det enkelte team, må bygges på samskabelse og tilidsopbygning.

Det er en tillid der opbygges gennem konkret opgaveløsning og samarbejde. Fire komponenter er afgørende for dig som distanceleder til at få etableret en bæredygtig tillidsfuld relation mellem mennesker i et arbejdsfællesskab.

Fire komponenter til tillidsfulde relationer mellem mennesker

  1. Vi må fokusere på styrken af den personlige relation. Hvor godt kender vi hinanden som kolleger og som mennesker og udbygge dette kendskab.
  2. Vi må forstå hinandens motiver og værdier. Hvorfor gør vi som vi gør og kommunikerer det vi vil, som vi gør. Det fortolkningsrum modtagere af information har, må være formet af viden om afsenderens grundlag for dette. Og fortolkningsrummet i et virtuelt samarbejde er stort
  3. Vi må have fokus på konsistent levering mellem os. Aftaler og leverancer skal overholdes – det påvirker direkte tillidsopbygning.
  4. Vi må have en kompatibel arbejdsform. Det betyder at begge parter må have et repertoire, anvende værktøjer og systemer som er anerkendt som fælles. Og på det personlige plan, må vores individuelle arbejdsmønstre og præferencer kunne spille sammen med andres.
/af

Portfolio Items